lundi 1 octobre 2018

Start-ups : les secrets d’une croissance réussie

Les défis organisationnels et de management auxquels doivent faire face les start-ups et autres entreprises en croissance rapide sont souvent les mêmes. Leurs succès ultérieurs dépendront pour une bonne part de leur capacité à bien y répondre.

Article co-écrit avec Magali Mounier-Poulat.


En 1972, Larry Greiner a publié un article dans la HBR intitulé Evolution and Revolution as Organizations Grow. Il y explique que toute entreprise passe par différents phases d’évolution naturelle qui se terminent chacune par une période de «révolution» utile. A la phase de créativité initiale délicieusement bordélique succède la phase de direction où l’on reprend (enfin) le contrôle, puis celle de délégation qui redonne à nouveau de l’autonomie (ouf), puis celle de coordination pour remettre de la cohérence dans ce joyeux bazar… Les périodes de crises qui ponctuent le passage d’une phase à une autre permettent de faire évoluer les pratiques managériales, l’organisation du travail, la gouvernance de manière pertinente pour poursuivre une croissance saine et dynamique. 

Encore faut-il conduire ces évolutions nécessaires comme il se doit, avec le bon état d’esprit : savoir où l’on se situe, être patient. Ne pas vouloir sauter les étapes, oser vivre les « révolutions » et en tirer les enseignements nécessaires, accepter que les solutions d’un jour puissent être les problèmes de demain, etc.

Cet article reste d’une extraordinaire pertinence par les temps qui courent, et davantage encore pour les start-ups qu’une croissance éclair peut amener à sauter des étapes et à fragiliser l’ensemble de l’édifice!

Quelle que soit la phase de croissance qui corresponde actuellement à votre entreprise et que vous soyez en crise ou non, voici cinq axes d’action et de « tips » pour vivre cette croissance aussi sereinement que possible, pour ce qui est de l’organisation et du management, en continuant à bénéficier de l’engagement de chacun. A appliquer sans modération !


1. Rendez votre vision concrète et répétez les messages

Définissez pour votre entreprise une vision à la Simon Sinek, un « pourquoi », une mission qui inspire, attire et motive vos collaborateurs !
Malgré tout, c’est nécessaire et non suffisant.
Souvent les cofondateurs nous disent : « On ne comprend pas, on martèle la vision mais ils n’arrivent pas à se l’approprier », et ce dès leurs N-1.

Savez-vous pourquoi ? Parce que ce n’est souvent pas assez concret pour eux !

  • Où voulons-nous être dans 5 ans ? A quoi verrons-nous que nous y sommes arrivés (indicateurs de réussite) ? 
  • Que devons-nous faire concrètement pour y parvenir ? Quels sont les facteurs clés de succès ? Qu’est-ce que cela veut dire concrètement pour chacun ? 
  • Que faut-il faire à moyen terme pour en arriver là ? Et à court terme ?

Bien sûr mettez en place le dispositif de pilotage qui vous permettra de suivre les avancements et de faire les ajustements nécessaires… sans monter une usine à gaz !

Et répétez ces messages car notre cerveau n’apprend que par répétition.



2. Instaurez un cadre clair et responsabilisant

Nous entendons régulièrement les cofondateurs dire : « Nous sommes bienveillants. ». Tout le monde souhaite être bienveillant! Mais l’enfer est parfois pavé de bonnes intentions…
Etre bienveillant, c’est surtout poser un cadre et des règles claires (ce qui n’empêche pas d’être cool!). La confiance, clé de la motivation, commence par cela.

  • Quels sont les objectifs de chacun ?
  • Comment va-t-on les évaluer ?
  • De quoi avons nous besoin pour bien travailler ensemble ? Quelles sont les règles du jeu collectives ?
  • Quels sont les droits et les devoirs de chacun ?
  • Qu’est-ce que cela veut dire concrètement (quels sont les comportements observables) ?

Définissez ces règles de façon participative. Cela ne veut pas dire que vous allez dire oui à tout ce qui est demandé. Cela vous permettra au contraire de mieux connaître les besoins et les attentes de vos collaborateurs plutôt que d’essayer de les deviner et de faire le tri : ce que vous gardez / ce que vous ne gardez pas.

Communiquez ensuite ces règles pour qu’elles soient connues de tous et assurez-vous de leur application à tous les niveaux, en co-responsabilité. Prôner la co-responsabilité c’est partir du principe que tout le monde a une place même si elle n’est pas la même, que tout le monde est au clair sur sa place, que tout le monde contribue à la réussite collective. Bref fini le « c’est pas moi c’est l’autre ! ». C’est tout le monde ! 

Cela implique aussi de savoir faire vivre ces règles collectivement, d’évaluer concrètement leur application et de faire preuve de courage managérial quand elles ne sont pas respectées, c’est-à dire de savoir sanctionner. 

Enfin et surtout, cela va mieux en le disant : le respect des règles du jeu ça commence par les cofondateurs !


3. Faites évoluer la gouvernance

Lorsque les cofondateurs d’une start-up comptant désormais cinquante collaborateurs fonctionnent encore entre eux comme quand il n’y en avait que dix, cela marche forcément de moins en moins bien… 

Parce qu’ils centralisent toutes les décisions, ils sont devenus le « bottleneck » de l’entreprise : ils gèrent à la fois le quotidien opérationnel et la préparation de la prochaine levée de fonds. Par goût ou par angoisse, ils ont gardé le même rôle et la même place qu’au tout début. Parce qu’ils sont trop bien entre eux, ils ont parfois créé un clivage (« eux et nous ») avec les autres collaborateurs. Arrive un moment où l’efficacité de l’organisation s’en ressent fortement, sans parler du risque de surmenage voire de burn-out chez les cofondateurs. Par ailleurs, ils empêchent les autres de grandir et génèrent de la frustration, qui peut occasionner des départs non souhaités…

Parfois au contraire les organes de direction grossissent au rythme des nouveaux recrutements, jusqu’à l’obésité. Or un Comité de Direction à 20, ça ne fonctionne pas ! Certains cofondateurs nous le confessent : « On ne veut pas froisser les susceptibilités ». Car start-up ou pas, on s’habitue vite à faire partie des « élus » et à être rattaché directement aux cofondateurs. Rien de plus humain.

La solution dans les deux cas ? Faites appel à votre bon sens.

  • Osez structurer différemment les instances de direction en donnant du sens et en accompagnant ces changements : faites participer les principaux intéressés plutôt que de décider arbitrairement « parce que c’est normal ».
  • Apprenez à déléguer (de la bonne façon) et à faire confiance, résolvez les conflits d’égo (notamment le vôtre!) : travaillez sur l’alignement du board en continu.
  • Recrutez du sang neuf quand il le faut, à différents niveaux : Associé, DG, VP.  Misez sur la diversité des profils. Nous avons tous une tendance naturelle à aller vers ceux ou celles qui nous ressemblent mais ce faisant nous prenons le risque de renforcer notre « zone aveugle ». Ouvrez-leur le capital et prenez en compte le fait que leurs enjeux sont différents des vôtres en tant que cofondateurs. 
  • Soyez vigilants également à ne pas créer d’équipe à deux vitesses en en faisant des collaborateurs de seconde zone (les cofondateurs et les autres). 


4. Structurez, définissez votre modèle de leadership et formez-vous !

Souvent, les cofondateurs recrutent au départ des juniors : moins chers, plus adaptables, et qui ont aussi moins tendance à remettre en cause le statu quo, ce qui (consciemment ou non) leur semble plus confortable et plus souhaitable. Cette facilité à court terme peut se payer à moyen terme par un manque de collaborateurs susceptibles de prendre en main le management d’une équipe. Acceptez de ne plus avoir tout le monde en direct et recrutez dès que nécessaire des VP pour renforcer la ligne managériale intermédiaire.

Profitez-en pour définir votre modèle de leadership : 

  • Quels leaders/managers souhaitons-nous être chez nous ? 
  • Quels sont les principaux rôles clés ?
  • Quels sont les comportements associés ? Comment allons-nous faire vivre et les évaluer ?
  • De quoi avons-nous besoin pour arriver à cela ? Que devons-nous faire de nouveau ou de différent ?

Formez-vous et formez vos VP au management. Le management ça s’apprend ! Etre bon au niveau business est là encore nécessaire et pas (du tout) suffisant. Cela reste toutefois souvent plus facile de se réfugier dans le Business first plutôt que le People first**.
Pensez aux compétences socio-émotionnelles désignées par le Forum Economique Mondial*** comme les compétences clés à développer pour réussir au 21è siècle. 

Fini le leadership à l’ancienne, osez incarner jusqu’au bout la modernité ! C’est souvent le cas dans les discours et beaucoup moins dans les actes, quel que soit l’âge... pour motiver vos collaborateurs durablement, offrez-leur de l’autonomie et un environnement de travail sain, basé sur l’ouverture et la confiance - la vraie (combien de cofondateurs nous disent prôner la confiance alors que leurs équipes sont terrorisées…).

Définir votre modèle de leadership vous sera utile également pour recruter les « bonnes personnes », ce qui reste la règle n°1 avant toutes les autres pour réussir votre croissance. Encore faut-il savoir ce que cela veut dire pour vous !

** Les employés d'abord, les clients ensuite | Vineet Nayar | TEDx Aix
***The Future of Jobs, Forum Economique Mondial, 2016


5. Prenez le temps d’atterrir pour mieux redécoller

Nous sommes parfois étonnés par la course au plus grand nombre de collaborateurs recrutés en un minimum de temps qui a lieu dans l’univers des start-ups montantes. 

Il est pourtant sain de régulièrement prendre le temps d’atterrir, refaire le plein, vérifier la machine, pour redécoller sans risque (ou presque). Prendre le temps de capitaliser sur la dernière année écoulée, faire un retour d’expériences sur ce qu’on doit consolider, ajuster, arrêter pour poser des bases solides.


Pour ce faire, vous pouvez par exemple utiliser le pentagramme suivant (inspiré de Ginger©) : pour atteindre votre vision de façon efficiente, votre entreprise doit être équilibrée sur cinq grandes dimensions (cf. schéma ci-dessous). L’environnement exerce en permanence des pressions qui créent des déséquilibres d’où l’importance de faire régulièrement un diagnostic afin d’apporter les ajustements nécessaires. Cela va sans dire, en cas de croissance éclair, les pressions et déformations engendrées sont maximales. Faites participer votre équipe à ce diagnostic afin qu’elle puisse exprimer craintes, frustrations, envies. Cela vous permettra en particulier de mieux intégrer la dimension émotionnelle, facteur clé pour prendre les décisions pertinentes par la suite.


Aucun commentaire:

Publier un commentaire