lundi 18 juin 2018

Six conseils pour surmonter un conflit entre associés

Tensions et désaccords entre associés constituent des moments classiques de la vie d’une société. Voici six pistes pour les gérer.

Rancoeurs non exprimées, sentiment d’injustice, différences de styles et de méthodes de travail, désaccords sur la stratégie, priorités personnelles divergentes, angoisses et jeux de pouvoir… Les causes de tensions au sein d’une équipe d’associés sont multiples et les enjeux élevés. En cas de crise plus grave,  se séparer d’un associé est plus compliqué et douloureux que de remercier un dirigeant salarié. Voici quelques principes qui vous aideront à éviter ou surmonter une crise au sein d’une équipe de dirigeants actionnaires. 

1 - Prenez les devants 

Plus on attend, plus le problème sera difficile à résoudre. Lorsqu’une tension survient, la tentation est pourtant parfois grande de la minimiser ou d’éviter d’en parler par peur du conflit. Alors que… simplement nommer ce que l’on observe, calmement et de manière factuelle, est déjà un premier pas vers la résolution. 
Dédramatisez. Un désaccord est humain et pourra s’avérer précieux à terme. La seule équipe qui ne se dispute jamais est une équipe de clones, qui est la plus dangereuse pour l’entreprise : tout le monde y a les mêmes croyances limitantes, les mêmes angles morts et foncera à un moment donné dans le même mur en chantant. Un désaccord est aussi le signe de la diversité de votre équipe, de vos complémentarités et de vos capacités créatives. 

2 - Créez des rituels

Le quotidien et l’opérationnel vous engloutissent ? Même vos réunions d’associés sont phagocytées par les chiffres et le court terme ? Préserver ne serait-ce que 20 minutes par semaine pour prendre des nouvelles de vos associés en tant qu’êtres humains et consacrées exclusivement à travailler la qualité des relations au sein de l’équipe, sans autre ordre du jour, est un investissement que vous récupérerez au centuple. 
Entretenir la confiance et le lien est une action fondamentale d’hygiène de l’équipe, au service de son énergie, de son efficacité et de sa pérennité. Il s’agit de prendre soin de votre équipe avant toute chose. Elle est aussi importante que votre projet, car c’est elle qui le rend possible. Idéalement, un créneau à jour, heure et lieu fixe est la plus sûre façon d’ancrer une telle habitude. Par exemple : tous les lundis à 8 h 30 au café du coin. 

3 - Faites preuve d’empathie

Vous êtes en colère contre un de vos associés, son comportement vous laisse perplexe, vous agace, voire vous choque ? L’équipe dirigeante d’une start-up, par exemple, est souvent composée d’un «serial entrepreneur» qui en est à sa énième création d’entreprise. 
Elle compte aussi un deuxième associé qui a jusqu’à présent fait toute sa carrière au sein de grands groupes et d’un troisième issu du monde de la recherche universitaire. Ces histoires et parcours différents entraînent logiquement des différences culturelles conséquentes et des rapports différents à l’argent, au succès, au temps, à la prise de risque ou encore au pouvoir. 
La première clef pour faire de ces différences une richesse est de s’efforcer, avec bienveillance et humilité, de comprendre l’autre et de ne pas le juger. Il s'agit de rechercher, derrière une façon de faire qui vous exaspère, l’intention positive de votre associé. Car il y en a très probablement une : votre associé est peut-être maladroit, anxieux ou inexpérimenté dans certains domaines, mais ce n’est a priori pas un sale type ! 
Au-delà de l’histoire de chacun et comme pour toute équipe de direction, prendre davantage conscience de vos styles respectifs (en termes de préférences comportementales), de leurs atouts et complémentarités, des besoins et modes d’emploi de chacun, est une étape clé vers un meilleur fonctionnement collectif. 

4 - Conciliez bienveillance et exigence

Une réaction critique correctement exprimée à autrui est un cadeau au service de la qualité de votre relation avec cette personne et du bon fonctionnement de l’équipe. Une formulation en quatre étapes comme préconisé en communication non violente est une manière assez sûre, avec un peu de pratique, d’être entendu et de faire en sorte que vos feedbacks critiques ne seront pas perçus comme agressifs ou vexants, mais bien comme l’humble expression de vos sentiments, besoins et demandes, avec, là aussi, une intention positive d’amélioration de l’efficacité de l’équipe et du confort de ses membres. 
Au moment juste (quand on n’est plus sous le coup de l’émotion) et avec le tact requis, l’expression d’un feedback est une manière de prendre votre part de responsabilité dans le bon fonctionnement d’une relation et la première étape pour vous engager sur des ajustements mutuels à opérer vis-à-vis de l’autre. 

5 - Réalignez vos ambitions

À la fois dirigeants et entrepreneurs co-actionnaires, votre vision pour votre entreprise est d’abord le fruit de vos désirs et de vos aspirations personnelles, lesquelles évoluent avec le temps. 
Par exemple, des différences d’âge importantes entre associés d’une start-up sont naturellement susceptibles d’entraîner le moment venu des désirs différents. En termes d’ambition : développement international, taille souhaitée à terme. Et de stratégie de sortie : un associé plus jeune étant généralement plus enclin à souhaiter pérenniser la société et un associé plus âgé à vouloir la vendre assez vite. 
Expliciter et actualiser la vision, (ré)aligner suffisamment vos désirs individuels sur le projet collectif de l’entreprise, et partager son sens pour chacun de vous est un exercice à faire régulièrement, tous les deux à trois ans, de manière plus impérative que pour une équipe dirigeante salariée au sein d’une grande entreprise. 

6 - Revisitez la gouvernance

Être associés, c’est être co-actionnaires, co-dirigeants, souvent amis. Une belle complexité où des liens de nature différents s’entrecroisent et où il est bien difficile de séparer les variables. De mêmes êtres humains se retrouvent en conseil d’administration, en réunion de comité de direction, dans le quotidien professionnel et dans la vie privée. 
La répartition du capital, l’organigramme, l’histoire des relations bilatérales entre associés voire l’arbre généalogique se combinent ainsi pour créer des liens et des rapports de pouvoir au mieux complexes, au pire paradoxaux, voire nocifs. Par exemple, lorsque l’entreprise a été fondée par quatre associés dont un couple et un ami d’enfance, avec une répartition inégale du capital et qu’en plus le PDG, arrivé en cours de route, n’est pas celui qui a le plus de parts, il est clair que ce n’est pas l’organigramme à lui seul qui va nous permettre de comprendre comment fonctionne réellement la société… 
On ne change certes pas la répartition du capital, un pacte d’actionnaire ou même des statuts en un claquement de doigts. Mais prendre mieux conscience du (dys)fonctionnement de l’équipe par un exercice de feedbacks croisés entre ses membres est une première étape souvent fructueuse pour comprendre et décider ce que chacun devrait arrêter de faire ou commencer à faire. Et actualiser quelques règles simples de gouvernance peut déjà avoir un impact positif important. 
Les tensions proviennent souvent d’un écart perçu entre l’organisation officielle telle qu’elle est écrite et l’expérience vécue par chacun au quotidien, écart qui peut être exacerbé en cas de forte croissance ou de crise de l’entreprise (non-respect de règles et de prérogatives, absence de sanctions). Elles surviennent plus généralement lorsque la logique capitalistique ou la logique émotionnelle viennent interférer dans des décisions qui devraient être du strict ressort de la logique opérationnelle : par exemple lorsqu’un directeur est nommé ou maintenu à un poste non pour sa compétence, mais parce qu’il a une part importante au capital ou est l’ami du fondateur… 

lundi 7 novembre 2016

DRH, comment référencez-vous vos coachs?

Comment vous y prendriez-vous pour faire connaissance avec un musicien et évaluer son niveau, son style, son art?   
Iriez-vous d’abord évaluer ses connaissances en solfège, en harmonie, en contrepoint, le faire disserter sur sa conception de la musique et du rôle de son instrument ? Lui demander ses influences et le nom de ses maîtres ? 

Ou bien lui demanderiez-vous surtout de commencer par vous jouer quelque chose pendant quelques minutes ? 

Vous me répondrez sans doute que l’expérience directe vous amènera à une évaluation à la fois plus fiable et plus rapide que l’examen théorique: joue-t-il juste ou faux ? A t-il un bon sens du rythme ou non ? Et surtout : êtes-vous touché par ce qu’il joue ? Le même type de réponse vaudra pour faire connaissance avec un cuisinier (en goûtant un de ses plats), un architecte (en contemplant une de ses œuvres) ou tout autre artisan.

Pourtant, si on transpose au coaching, les procédures de référencement de coachs par les DRH (celles que j’ai pu vivre en tous cas) reposent exclusivement sur des examens théoriques écrits ou oraux. Or, à mon sens, la meilleure (la seule ?) manière de vraiment connaître un coach est de se laisser coacher par lui, ne serait-ce que le temps d’une séance.

Le critique gastronomique qui n'allait jamais au restaurant

Je ne dis pas, évidemment, que les examens académiques ne sont pas nécessaires. Contrôler les certifications et les références, écarter les coachs insuffisamment formés, ceux qui n’ont pas d’expérience du monde de l’entreprise ou pas travaillé sur eux-mêmes, par exemple, est un premier tri indispensable. 
Mais comment choisir parmi ceux qui restent ?

Le coaching repose sur l’expérience de la rencontre de deux sujets, la parité relationnelle (pas de supérieur ni d’inférieur dans le duo coach-coaché), la co-construction. Choisir des coachs sur des critères purement théoriques (ah la question fatidique: quelle est votre singularité?) ou dans un dispositif de type appel d’offres, qui exclut par nature parité et émergence, est donc paradoxal et curieux.

Il est vrai que se faire coacher expose davantage qu’écouter un morceau de musique! Le subjectif, la rencontre ou l’engagement que celle-ci représente peuvent faire peur. En même temps, en ne prenant pas ce risque, tout responsable du développement RH va au devant d’un plus grand piège: celui de référencer des professionnels qui auront surtout soigné leur self-marketing, tel un critique gastronomique écrivant un guide recensant des restaurants aux menus alléchants, mais où il n’aurait jamais dîné.

mardi 15 décembre 2015

Les défis de l'innovation collaborative

L’innovation passera de plus en plus par des collaborations efficaces entre grands groupes et start-ups (ou PME innovantes). Mais de telles collaborations sont plus faciles à imaginer qu’à mettre en œuvre…

Bardés de processus en long, en large et en travers, les grands groupes sont enfin en train d’admettre qu’ils ne sont plus aussi innovants qu’ils devraient l’être, et que ce n’est pas près de s’arranger. Focalisés sur l’excellence opérationnelle (à grand renfort de job descriptions, de KPI* et autres RACI*), la prise de risque, l’agilité et le fonctionnement transverse interdisciplinaire « out of the box » ne sont généralement pas leurs principales qualités, et pour cause.

Comment faire alors, sachant que l’innovation est plus que jamais la condition de leur compétitivité et de leur pérennité? Simple: une solution consiste à développer des partenariats avec des start-ups qui elles, sont innovantes par définition. La combinaison de leur créativité et des ressources financières, techniques et humaines d’un grand groupe sera de toute évidence gagnante pour tout le monde.

Excellente idée effectivement. Qui présente cependant quelques défis de taille dans sa mise en œuvre.

David contre Goliath

Le premier défi est une évidence. Une relation de parité entre un grand groupe et une start-up (100 000 salariés d’un côté, 10 de l’autre) est totalement illusoire. Au départ, l’arrogance sera souvent au rendez-vous côté grand groupe, face à un mélange de convoitise et de peur côté start-up (pour qui le grand groupe peut prendre la forme d’une « vache à lait à tête de requin »). Or, la proximité et la possibilité d’interagir hors de relations de travail structurées sont des conditions nécessaires de succès d’un travail collaboratif.

Une telle proximité est plus difficile à atteindre en l’absence de parité, et ce manque devra être compensé par beaucoup de respect, de bienveillance et d’empathie mutuels.

Des cultures opposées

Dans la conception d’un projet, un grand groupe part de sa vision stratégique ou de l’objectif visé pour ensuite mettre en place des jalons intermédiaires - ou, pour le dire autrement, part de l’effet souhaité puis met en place les causes. Une start-up fonctionne exactement à l’inverse : elle va partir des ressources dont elle dispose (un prototype, un brevet, son premier client, son réseau relationnel) pour imaginer la prochaine étape qui lui permettra a minima d’être encore en vie dans six mois, et si possible de se développer (1).

Au-delà de cette différence fondamentale, le rapport au temps (en particulier la vitesse de prise de décision), le rapport au risque, la nature de l’engagement de chacun et la définition du succès sont autant de pierres d’achoppement possibles.

Collaborer en excluant…

Last but not least, qui dit innovation dut le plus souvent brevets et propriété intellectuelle. Or la propriété, c'est le droit d'exclure. La start-up comme le grand groupe peut ainsi se retrouver tiraillée entre la volonté de collaborer (qui implique le partage de certaines données ou idées) et la peur de créer un concurrent, qui incite à cacher son jeu.

La propriété intellectuelle, pour être utile et valorisée, doit être à la fois protégée et partagée, ce qui un bien joli paradoxe. 

Collaborer s’apprend!

Mon intention avec cette liste d’obstacles n’est certainement pas de décourager quiconque, mais juste de souligner qu’il est exagérément optimiste d’imaginer que les choses vont naturellement, spontanément « bien se passer ».

La collaboration entre un grand groupe et une start-up ou PME innovante présente des défis relationnels et humains qui n’ont rien à envier avec, disons, ceux posés par la fusion d’une entreprise française et d’une entreprise japonaise. Avec cette différence qu’aujourd’hui, tout le monde anticipera les difficultés d’ordre culturel d’un tel rapprochement franco-japonais et cherchera à s’en prémunir, alors que celles que je viens de citer sont encore minimisées ou ignorées dans les projets d’innovation collaborative entre très grandes et très petites structures.

Le succès d’une démarche d’innovation collaborative passe par une prise de recul et une évolution culturelle au sein des grands groupes, par une refonte des interfaces externes de l’organisation (il s’agit de passer d’une logique d’achat de sous-traitance à une logique de partenariat) et de la manière dont l’innovation est « pluggée » à l’ensemble du groupe (interfaces internes).

Collaborer s'apprend et se travaille (comme ici chez Safran), en particulier dans notre pays qui a une tradition de "management pyramidal" bien ancrée. 


(1) Cette différence fondamentale est très bien décrite dans « Effectuation » de Philippe Silberzahn, Ed. Pearson, 2014.

*KPI : Key Performance Indicators
*RACI : Matrice de responsabilités (Responsible, Accountable, Consulted, Informed)




lundi 29 juin 2015

La rencontre de deux mondes...



Vous avez été plus de 60 à participer à notre "afterwork" au Partech Shaker le 28 mai sur le thème "New cooperation, innovation and educational models: So what?", en conclusion d'une journée de rencontres et d'échanges entre dirigeants de grands groupes d'une part, représentants de start-ups, incubateurs et autres formes d'organisation émergentes d'autre part. Ces "learning expeditions" étaient accompagnées par nos partenaires coachs des cinq continents membres de notre réseau TGCP.

Vous trouverez le programme détaillé de la soirée ici.

Le constat et les questions posés par Acolis étaient les suivants:

- La révolution digitale et les innovations de rupture qu'elle permet obligent les entreprises à anticiper, innover et gagner toujours plus en agilité et, pour cela, à s'ouvrir à un écosystème de partenaires (comme des fournisseurs, des universités ou des start-ups) et à innover de manière collaborative: c'est l'open innovation.

- Quelles sont les opportunités associées à l'open innovation et quels sont les risques à ne pas la mettre en oeuvre? Comment la faciliter et quels sont les défis à surmonter?

La soirée a été rythmée par plusieurs temps forts, dont un panel autour du thème " The whys and hows of open innovation: Building bridges between big businesses and other organization forms." 

Ces questions ont de belles années devant elles et cette journée n'était qu'un début!

La rencontre du monde vertical et centralisé des grands groupes avec le monde parfois très horizontal et décentralisé de ces nouveaux acteurs, culturellement très différent (qu'il s'agisse du rapport au temps ou à la prise de risque, de la manière de construire et de conduire un projet), est une aventure ambitieuse pour les temps à venir... Une exploration ambitieuse et indispensable, car la compétition mondiale à l'ère d'Internet ne permet plus de se passer ni de l'excellence opérationnelle des uns, ni de la rapidité et de la créativité des autres.





Notre panel (de g. à d.): Julien Estiot (PLAYER), Aymeril Hoang (Directeur de l'Innovation du groupe Société Générale), Marie Raichvarg (Partech Shaker), Nico Valenti Gatto (Partech Ventures), Cyril Marchal (CEO, Lucky Cart).





lundi 16 février 2015

Sortir d’un rapport infantile à l’autorité (3): En route vers l'interdépendance!

Un séisme traverse depuis des décennies déjà les mondes de l’éducation, du politique, du spirituel et accessoirement de l’entreprise, comme nous l’avons vu ici et . Il a pour nom « crise de l’autorité ». Formulé positivement, cela peut donner : la conquête d’un nouveau stade de maturité.


Les 4 stades de l’autonomie

Un petit modèle bien connu toujours bon à revisiter, en management comme dans l’éducation, est celui des stades de l’autonomie (ou de la croissance, de la maturité). Il peut s’appliquer aussi bien à une relation enfant-parent qu’à une relation collaborateur-manager, élève-professeur, citoyen-représentant ou patient – médecin.

L’idée est que la croissance d’un individu, d’une relation, d’une équipe ou d’une société humaine procède par étapes, chacune étant nécessaire pour accéder à la suivante : elles ont pour noms dépendance, contre-dépendance, indépendance et interdépendance.  

Parcourons d’abord ces stades de manière caricaturale pour mieux les comprendre. La réalité est évidemment toujours plus complexe et nuancée, et la progression d’un stade au suivant n’est jamais limpide et linéaire.

L’étape initiale de la dépendance (ou de la soumission, de la fusion) est la plus « verticale ». A ce stade, le bébé dépend entièrement de sa mère pour subvenir à la totalité de ses besoins, l’élève n’a pas le droit à la parole sauf si son professeur le lui donne, le citoyen en devenir est un serf ou un sujet entièrement soumis à son seigneur qui a droit de vie ou de mort sur lui, etc. Une organisation à ce stade est une caricature de pyramide dictatoriale « top-down ». Bien sûr, il n’en existe plus chez nous…

L’étape suivante de la contre-dépendance ou de la rébellion correspond à l’adolescence. En entreprise, elle se manifeste le plus souvent par de la résistance passive, parfois par des grèves. C’est la phase du « non », de l’élaboration de sa propre parole face au détenteur de l’autorité. Une phase ambivalente aussi, car l’adolescent a encore grand besoin de ses parents… et le citoyen d’hommes providentiels face à un monde qui l’angoisse, y compris (surtout) quand il fait la révolution : on n’échappe au Roi que pour se soumettre à un Empereur quelques années plus tard.

Vient ensuite le jeune adulte et l’étape de l’indépendance. Y correspondent des sociétés et organisations plus horizontales mais fragmentées, individualistes, sans lien. La liberté y est souvent confondue avec l’égoïsme.

Beaucoup de grandes entreprises sont aujourd’hui à ce stade : chaque acteur au sein de l’organisation cherche à maximiser son autonomie, à préserver son territoire et à fonctionner tranquillement en silos. Sur le papier, ces entreprises se présentent comme des structures « matricielles » à deux ou trois dimensions : produits, marchés, pays. En pratique, comme le décrit très bien François Dupuy (1), c’est en fait le règne du chacun pour soi. Une telle entreprise est ainsi une collection d’intérêts particuliers et le rôle du dirigeant consiste à les réguler, faute d’un véritable intérêt général.

La société française dans son ensemble aujourd’hui semble osciller entre contre-dépendance et indépendance, entre rébellion contre le pouvoir et le pseudo-homme providentiel qu’elle se choisit, et repli sur soi.

L'espoir? A l’horizon pointe l’étape de l’interdépendance et de la coopération.



Conditions, promesses et affres de l’interdépendance…

A ce quatrième stade, une mission ou une vision commune permet de recréer du lien entre les acteurs, salariés ou citoyens, au service d’une cause plus grande que soi. Un lien qui n’est plus un pouvoir « vertical », car pouvoir et responsabilités sont désormais décentralisés et partagés. C’est le monde des entreprises libérées et des réseaux… et aussi, je le crois, des véritables démocraties.

L’accès à cette étape peut aujourd’hui dans différents domaines être facilité par les ruptures technologiques liées à Internet:

Ainsi, dans l’éducation, les MOOC redéfinissent le rôle du professeur : « on va vers un modèle où l’étudiant découvre son cours chez lui et vient le valider à l’école » (2), dans un échange interactif fort éloigné du cours magistral.

Dans la finance, le crowdfunding via des plateformes Internet entraine là aussi l’émergence d’un modèle peer-to-peer horizontal avec l’abolition du rôle central et dominant des banques.

Les moteurs de recherche vont quant à eux jusqu’à redéfinir la notion même de savoir : le savoir le plus important sur un sujet donné, défini désormais comme le lien que Google affichera en premier en réponse à une requête, est celui qui sera le plus en relation avec tous les autres (via le plus grand nombre de liens hypertextes).

Ce qui ne se fait pas sans heurts. Alessandro Baricco assimile à un changement de civilisation douloureux le passage d’un savoir défini par la profondeur (l’érudition, l’expertise) à un savoir horizontal défini par la connexion et le mouvement, du lien hypertexte ou des réseaux sociaux...

« L’idée que comprendre et savoir signifient pénétrer en profondeur ce que nous étudions, jusqu’à en atteindre l’essence, est une belle idée qui est en train de mourir» écrit-il(3).

Dans un prochain article, nous verrons quelles sont les caractéristiques des entreprises libérées qui pratiquent l’interdépendance, ainsi que leurs conditions d’émergence...

(à suivre…)




(1)  « La faillite de la pensée managériale (Lost in Management 2) », François Dupuy,  2015.
(2)  « FabLabs, ces fabuleux laboratoires pédagogiques », Le Point, 12 février 2015.
(3)  « Les barbares », Alessandro Baricco, 2006 (traduction française 2014).