dimanche 28 octobre 2018

Grandir...

«  Ce dont nous triomphons est si petit
et le succès même nous rend petits.
L’éternel et le merveilleux 
Ne veut être ployé par nous.
(…)

Celui que cet ange a vaincu
Les triomphes ne le tentent.
Croître, (…) c’est être profondément vaincu, 
Par une force toujours plus grande. » 


"Le Contemplateur", Rainer Maria Rilke 
 (Le Livre d'Images, 1899)

lundi 1 octobre 2018

Start-ups : les secrets d’une croissance réussie

Les défis organisationnels et de management auxquels doivent faire face les start-ups et autres entreprises en croissance rapide sont souvent les mêmes. Leurs succès ultérieurs dépendront pour une bonne part de leur capacité à bien y répondre.

Article co-écrit avec Magali Mounier-Poulat.


En 1972, Larry Greiner a publié un article dans la HBR intitulé Evolution and Revolution as Organizations Grow. Il y explique que toute entreprise passe par différents phases d’évolution naturelle qui se terminent chacune par une période de «révolution» utile. A la phase de créativité initiale délicieusement bordélique succède la phase de direction où l’on reprend (enfin) le contrôle, puis celle de délégation qui redonne à nouveau de l’autonomie (ouf), puis celle de coordination pour remettre de la cohérence dans ce joyeux bazar… Les périodes de crises qui ponctuent le passage d’une phase à une autre permettent de faire évoluer les pratiques managériales, l’organisation du travail, la gouvernance de manière pertinente pour poursuivre une croissance saine et dynamique. 

Encore faut-il conduire ces évolutions nécessaires comme il se doit, avec le bon état d’esprit : savoir où l’on se situe, être patient. Ne pas vouloir sauter les étapes, oser vivre les « révolutions » et en tirer les enseignements nécessaires, accepter que les solutions d’un jour puissent être les problèmes de demain, etc.

Cet article reste d’une extraordinaire pertinence par les temps qui courent, et davantage encore pour les start-ups qu’une croissance éclair peut amener à sauter des étapes et à fragiliser l’ensemble de l’édifice!

Quelle que soit la phase de croissance qui corresponde actuellement à votre entreprise et que vous soyez en crise ou non, voici cinq axes d’action et de « tips » pour vivre cette croissance aussi sereinement que possible, pour ce qui est de l’organisation et du management, en continuant à bénéficier de l’engagement de chacun. A appliquer sans modération !


1. Rendez votre vision concrète et répétez les messages

Définissez pour votre entreprise une vision à la Simon Sinek, un « pourquoi », une mission qui inspire, attire et motive vos collaborateurs !
Malgré tout, c’est nécessaire et non suffisant.
Souvent les cofondateurs nous disent : « On ne comprend pas, on martèle la vision mais ils n’arrivent pas à se l’approprier », et ce dès leurs N-1.

Savez-vous pourquoi ? Parce que ce n’est souvent pas assez concret pour eux !

  • Où voulons-nous être dans 5 ans ? A quoi verrons-nous que nous y sommes arrivés (indicateurs de réussite) ? 
  • Que devons-nous faire concrètement pour y parvenir ? Quels sont les facteurs clés de succès ? Qu’est-ce que cela veut dire concrètement pour chacun ? 
  • Que faut-il faire à moyen terme pour en arriver là ? Et à court terme ?

Bien sûr mettez en place le dispositif de pilotage qui vous permettra de suivre les avancements et de faire les ajustements nécessaires… sans monter une usine à gaz !

Et répétez ces messages car notre cerveau n’apprend que par répétition.



2. Instaurez un cadre clair et responsabilisant

Nous entendons régulièrement les cofondateurs dire : « Nous sommes bienveillants. ». Tout le monde souhaite être bienveillant! Mais l’enfer est parfois pavé de bonnes intentions…
Etre bienveillant, c’est surtout poser un cadre et des règles claires (ce qui n’empêche pas d’être cool!). La confiance, clé de la motivation, commence par cela.

  • Quels sont les objectifs de chacun ?
  • Comment va-t-on les évaluer ?
  • De quoi avons nous besoin pour bien travailler ensemble ? Quelles sont les règles du jeu collectives ?
  • Quels sont les droits et les devoirs de chacun ?
  • Qu’est-ce que cela veut dire concrètement (quels sont les comportements observables) ?

Définissez ces règles de façon participative. Cela ne veut pas dire que vous allez dire oui à tout ce qui est demandé. Cela vous permettra au contraire de mieux connaître les besoins et les attentes de vos collaborateurs plutôt que d’essayer de les deviner et de faire le tri : ce que vous gardez / ce que vous ne gardez pas.

Communiquez ensuite ces règles pour qu’elles soient connues de tous et assurez-vous de leur application à tous les niveaux, en co-responsabilité. Prôner la co-responsabilité c’est partir du principe que tout le monde a une place même si elle n’est pas la même, que tout le monde est au clair sur sa place, que tout le monde contribue à la réussite collective. Bref fini le « c’est pas moi c’est l’autre ! ». C’est tout le monde ! 

Cela implique aussi de savoir faire vivre ces règles collectivement, d’évaluer concrètement leur application et de faire preuve de courage managérial quand elles ne sont pas respectées, c’est-à dire de savoir sanctionner. 

Enfin et surtout, cela va mieux en le disant : le respect des règles du jeu ça commence par les cofondateurs !


3. Faites évoluer la gouvernance

Lorsque les cofondateurs d’une start-up comptant désormais cinquante collaborateurs fonctionnent encore entre eux comme quand il n’y en avait que dix, cela marche forcément de moins en moins bien… 

Parce qu’ils centralisent toutes les décisions, ils sont devenus le « bottleneck » de l’entreprise : ils gèrent à la fois le quotidien opérationnel et la préparation de la prochaine levée de fonds. Par goût ou par angoisse, ils ont gardé le même rôle et la même place qu’au tout début. Parce qu’ils sont trop bien entre eux, ils ont parfois créé un clivage (« eux et nous ») avec les autres collaborateurs. Arrive un moment où l’efficacité de l’organisation s’en ressent fortement, sans parler du risque de surmenage voire de burn-out chez les cofondateurs. Par ailleurs, ils empêchent les autres de grandir et génèrent de la frustration, qui peut occasionner des départs non souhaités…

Parfois au contraire les organes de direction grossissent au rythme des nouveaux recrutements, jusqu’à l’obésité. Or un Comité de Direction à 20, ça ne fonctionne pas ! Certains cofondateurs nous le confessent : « On ne veut pas froisser les susceptibilités ». Car start-up ou pas, on s’habitue vite à faire partie des « élus » et à être rattaché directement aux cofondateurs. Rien de plus humain.

La solution dans les deux cas ? Faites appel à votre bon sens.

  • Osez structurer différemment les instances de direction en donnant du sens et en accompagnant ces changements : faites participer les principaux intéressés plutôt que de décider arbitrairement « parce que c’est normal ».
  • Apprenez à déléguer (de la bonne façon) et à faire confiance, résolvez les conflits d’égo (notamment le vôtre!) : travaillez sur l’alignement du board en continu.
  • Recrutez du sang neuf quand il le faut, à différents niveaux : Associé, DG, VP.  Misez sur la diversité des profils. Nous avons tous une tendance naturelle à aller vers ceux ou celles qui nous ressemblent mais ce faisant nous prenons le risque de renforcer notre « zone aveugle ». Ouvrez-leur le capital et prenez en compte le fait que leurs enjeux sont différents des vôtres en tant que cofondateurs. 
  • Soyez vigilants également à ne pas créer d’équipe à deux vitesses en en faisant des collaborateurs de seconde zone (les cofondateurs et les autres). 


4. Structurez, définissez votre modèle de leadership et formez-vous !

Souvent, les cofondateurs recrutent au départ des juniors : moins chers, plus adaptables, et qui ont aussi moins tendance à remettre en cause le statu quo, ce qui (consciemment ou non) leur semble plus confortable et plus souhaitable. Cette facilité à court terme peut se payer à moyen terme par un manque de collaborateurs susceptibles de prendre en main le management d’une équipe. Acceptez de ne plus avoir tout le monde en direct et recrutez dès que nécessaire des VP pour renforcer la ligne managériale intermédiaire.

Profitez-en pour définir votre modèle de leadership : 

  • Quels leaders/managers souhaitons-nous être chez nous ? 
  • Quels sont les principaux rôles clés ?
  • Quels sont les comportements associés ? Comment allons-nous faire vivre et les évaluer ?
  • De quoi avons-nous besoin pour arriver à cela ? Que devons-nous faire de nouveau ou de différent ?

Formez-vous et formez vos VP au management. Le management ça s’apprend ! Etre bon au niveau business est là encore nécessaire et pas (du tout) suffisant. Cela reste toutefois souvent plus facile de se réfugier dans le Business first plutôt que le People first**.
Pensez aux compétences socio-émotionnelles désignées par le Forum Economique Mondial*** comme les compétences clés à développer pour réussir au 21è siècle. 

Fini le leadership à l’ancienne, osez incarner jusqu’au bout la modernité ! C’est souvent le cas dans les discours et beaucoup moins dans les actes, quel que soit l’âge... pour motiver vos collaborateurs durablement, offrez-leur de l’autonomie et un environnement de travail sain, basé sur l’ouverture et la confiance - la vraie (combien de cofondateurs nous disent prôner la confiance alors que leurs équipes sont terrorisées…).

Définir votre modèle de leadership vous sera utile également pour recruter les « bonnes personnes », ce qui reste la règle n°1 avant toutes les autres pour réussir votre croissance. Encore faut-il savoir ce que cela veut dire pour vous !

** Les employés d'abord, les clients ensuite | Vineet Nayar | TEDx Aix
***The Future of Jobs, Forum Economique Mondial, 2016


5. Prenez le temps d’atterrir pour mieux redécoller

Nous sommes parfois étonnés par la course au plus grand nombre de collaborateurs recrutés en un minimum de temps qui a lieu dans l’univers des start-ups montantes. 

Il est pourtant sain de régulièrement prendre le temps d’atterrir, refaire le plein, vérifier la machine, pour redécoller sans risque (ou presque). Prendre le temps de capitaliser sur la dernière année écoulée, faire un retour d’expériences sur ce qu’on doit consolider, ajuster, arrêter pour poser des bases solides.


Pour ce faire, vous pouvez par exemple utiliser le pentagramme suivant (inspiré de Ginger©) : pour atteindre votre vision de façon efficiente, votre entreprise doit être équilibrée sur cinq grandes dimensions (cf. schéma ci-dessous). L’environnement exerce en permanence des pressions qui créent des déséquilibres d’où l’importance de faire régulièrement un diagnostic afin d’apporter les ajustements nécessaires. Cela va sans dire, en cas de croissance éclair, les pressions et déformations engendrées sont maximales. Faites participer votre équipe à ce diagnostic afin qu’elle puisse exprimer craintes, frustrations, envies. Cela vous permettra en particulier de mieux intégrer la dimension émotionnelle, facteur clé pour prendre les décisions pertinentes par la suite.


mardi 17 juillet 2018

Quand Didier Deschamps revisite Jack Welch


Le comportement prime sur la performance. La victoire de l'équipe de France en Coupe du Monde est l’occasion d’illustrer la fameuse "matrice de performance" de l’ancien PDG de General Electric par un nouvel exemple.



Que dit cette matrice? Qu’un collaborateur qui ne donne pas satisfaction en termes de performance mais partage les valeurs de l’entreprise doit se voir offrir une seconde chance (et une formation), alors qu’il est juste de se séparer d'un collaborateur qui ne respecte pas les valeurs de l’entreprise, quand bien même ses performances seraient exceptionnelles.

Mais quel rapport avec l’équipe de France de football?


Son sélectionneur et coach, Didier Deschamps, a choisi depuis longtemps de se passer des services de celui qui est pourtant peut-être le meilleur attaquant français de la décennie, qui est un titulaire indiscutable depuis neuf ans dans le plus grand club du monde (le Real Madrid), à savoir Karim Benzema. Et ce pour des raisons comportementales d’une part, et du fait des démêlés judiciaires de celui-ci, d’autre part. 

D’autres joueurs très talentueux ont été écartés de l’équipe de France ces dernières années en raison de leurs comportements, de leur ego démesuré ou de la mauvaise gestion de leurs émotions (ben Arfa, Ménez, Nasri...).

Il est vrai que l’équipe de France a appris dans la douleur toute la valeur de cette matrice de Jack Welch : l’épisode catastrophique de la grève des joueurs dans le bus en Afrique du Sud lors de la Coupe du Monde 2010 n’aurait sans doute pas eu lieu si quelques joueurs de l’époque, brillants techniquement mais défaillants sur le terrain des valeurs, avaient été sagement écartés à temps pour cette raison.

Dans le monde de l'entreprise, je vois trop souvent des dirigeants excuser des comportements indignes de la part de certains de leurs cadres (machisme, violence verbale voire harcèlement), au motif que les résultats exceptionnels de ceux-ci « ne permettent pas » de les sanctionner. Que la fin justifie les moyens, en quelque sorte.

Le prix à payer à terme pour un tel raisonnement est pourtant très élevé : démissions, risques psycho-sociaux, dégradation de la réputation de l’entreprise et difficultés à recruter les meilleurs.

Alors que nul n’est irremplaçable. Pas même Karim Benzema, comme on l’a vu dimanche.   

lundi 18 juin 2018

Six conseils pour surmonter un conflit entre associés

Tensions et désaccords entre associés constituent des moments classiques de la vie d’une société. Voici six pistes pour les gérer.

Rancoeurs non exprimées, sentiment d’injustice, différences de styles et de méthodes de travail, désaccords sur la stratégie, priorités personnelles divergentes, angoisses et jeux de pouvoir… Les causes de tensions au sein d’une équipe d’associés sont multiples et les enjeux élevés. En cas de crise plus grave,  se séparer d’un associé est plus compliqué et douloureux que de remercier un dirigeant salarié. Voici quelques principes qui vous aideront à éviter ou surmonter une crise au sein d’une équipe de dirigeants actionnaires. 

1 - Prenez les devants 

Plus on attend, plus le problème sera difficile à résoudre. Lorsqu’une tension survient, la tentation est pourtant parfois grande de la minimiser ou d’éviter d’en parler par peur du conflit. Alors que… simplement nommer ce que l’on observe, calmement et de manière factuelle, est déjà un premier pas vers la résolution. 
Dédramatisez. Un désaccord est humain et pourra s’avérer précieux à terme. La seule équipe qui ne se dispute jamais est une équipe de clones, qui est la plus dangereuse pour l’entreprise : tout le monde y a les mêmes croyances limitantes, les mêmes angles morts et foncera à un moment donné dans le même mur en chantant. Un désaccord est aussi le signe de la diversité de votre équipe, de vos complémentarités et de vos capacités créatives. 

2 - Créez des rituels

Le quotidien et l’opérationnel vous engloutissent ? Même vos réunions d’associés sont phagocytées par les chiffres et le court terme ? Préserver ne serait-ce que 20 minutes par semaine pour prendre des nouvelles de vos associés en tant qu’êtres humains et consacrées exclusivement à travailler la qualité des relations au sein de l’équipe, sans autre ordre du jour, est un investissement que vous récupérerez au centuple. 
Entretenir la confiance et le lien est une action fondamentale d’hygiène de l’équipe, au service de son énergie, de son efficacité et de sa pérennité. Il s’agit de prendre soin de votre équipe avant toute chose. Elle est aussi importante que votre projet, car c’est elle qui le rend possible. Idéalement, un créneau à jour, heure et lieu fixe est la plus sûre façon d’ancrer une telle habitude. Par exemple : tous les lundis à 8 h 30 au café du coin. 

3 - Faites preuve d’empathie

Vous êtes en colère contre un de vos associés, son comportement vous laisse perplexe, vous agace, voire vous choque ? L’équipe dirigeante d’une start-up, par exemple, est souvent composée d’un «serial entrepreneur» qui en est à sa énième création d’entreprise. 
Elle compte aussi un deuxième associé qui a jusqu’à présent fait toute sa carrière au sein de grands groupes et d’un troisième issu du monde de la recherche universitaire. Ces histoires et parcours différents entraînent logiquement des différences culturelles conséquentes et des rapports différents à l’argent, au succès, au temps, à la prise de risque ou encore au pouvoir. 
La première clef pour faire de ces différences une richesse est de s’efforcer, avec bienveillance et humilité, de comprendre l’autre et de ne pas le juger. Il s'agit de rechercher, derrière une façon de faire qui vous exaspère, l’intention positive de votre associé. Car il y en a très probablement une : votre associé est peut-être maladroit, anxieux ou inexpérimenté dans certains domaines, mais ce n’est a priori pas un sale type ! 
Au-delà de l’histoire de chacun et comme pour toute équipe de direction, prendre davantage conscience de vos styles respectifs (en termes de préférences comportementales), de leurs atouts et complémentarités, des besoins et modes d’emploi de chacun, est une étape clé vers un meilleur fonctionnement collectif. 

4 - Conciliez bienveillance et exigence

Une réaction critique correctement exprimée à autrui est un cadeau au service de la qualité de votre relation avec cette personne et du bon fonctionnement de l’équipe. Une formulation en quatre étapes comme préconisé en communication non violente est une manière assez sûre, avec un peu de pratique, d’être entendu et de faire en sorte que vos feedbacks critiques ne seront pas perçus comme agressifs ou vexants, mais bien comme l’humble expression de vos sentiments, besoins et demandes, avec, là aussi, une intention positive d’amélioration de l’efficacité de l’équipe et du confort de ses membres. 
Au moment juste (quand on n’est plus sous le coup de l’émotion) et avec le tact requis, l’expression d’un feedback est une manière de prendre votre part de responsabilité dans le bon fonctionnement d’une relation et la première étape pour vous engager sur des ajustements mutuels à opérer vis-à-vis de l’autre. 

5 - Réalignez vos ambitions

À la fois dirigeants et entrepreneurs co-actionnaires, votre vision pour votre entreprise est d’abord le fruit de vos désirs et de vos aspirations personnelles, lesquelles évoluent avec le temps. 
Par exemple, des différences d’âge importantes entre associés d’une start-up sont naturellement susceptibles d’entraîner le moment venu des désirs différents. En termes d’ambition : développement international, taille souhaitée à terme. Et de stratégie de sortie : un associé plus jeune étant généralement plus enclin à souhaiter pérenniser la société et un associé plus âgé à vouloir la vendre assez vite. 
Expliciter et actualiser la vision, (ré)aligner suffisamment vos désirs individuels sur le projet collectif de l’entreprise, et partager son sens pour chacun de vous est un exercice à faire régulièrement, tous les deux à trois ans, de manière plus impérative que pour une équipe dirigeante salariée au sein d’une grande entreprise. 

6 - Revisitez la gouvernance

Être associés, c’est être co-actionnaires, co-dirigeants, souvent amis. Une belle complexité où des liens de nature différents s’entrecroisent et où il est bien difficile de séparer les variables. De mêmes êtres humains se retrouvent en conseil d’administration, en réunion de comité de direction, dans le quotidien professionnel et dans la vie privée. 
La répartition du capital, l’organigramme, l’histoire des relations bilatérales entre associés voire l’arbre généalogique se combinent ainsi pour créer des liens et des rapports de pouvoir au mieux complexes, au pire paradoxaux, voire nocifs. Par exemple, lorsque l’entreprise a été fondée par quatre associés dont un couple et un ami d’enfance, avec une répartition inégale du capital et qu’en plus le PDG, arrivé en cours de route, n’est pas celui qui a le plus de parts, il est clair que ce n’est pas l’organigramme à lui seul qui va nous permettre de comprendre comment fonctionne réellement la société… 
On ne change certes pas la répartition du capital, un pacte d’actionnaire ou même des statuts en un claquement de doigts. Mais prendre mieux conscience du (dys)fonctionnement de l’équipe par un exercice de feedbacks croisés entre ses membres est une première étape souvent fructueuse pour comprendre et décider ce que chacun devrait arrêter de faire ou commencer à faire. Et actualiser quelques règles simples de gouvernance peut déjà avoir un impact positif important. 
Les tensions proviennent souvent d’un écart perçu entre l’organisation officielle telle qu’elle est écrite et l’expérience vécue par chacun au quotidien, écart qui peut être exacerbé en cas de forte croissance ou de crise de l’entreprise (non-respect de règles et de prérogatives, absence de sanctions). Elles surviennent plus généralement lorsque la logique capitalistique ou la logique émotionnelle viennent interférer dans des décisions qui devraient être du strict ressort de la logique opérationnelle : par exemple lorsqu’un directeur est nommé ou maintenu à un poste non pour sa compétence, mais parce qu’il a une part importante au capital ou est l’ami du fondateur… 

lundi 7 novembre 2016

DRH, comment référencez-vous vos coachs?

Comment vous y prendriez-vous pour faire connaissance avec un musicien et évaluer son niveau, son style, son art?   
Iriez-vous d’abord évaluer ses connaissances en solfège, en harmonie, en contrepoint, le faire disserter sur sa conception de la musique et du rôle de son instrument ? Lui demander ses influences et le nom de ses maîtres ? 

Ou bien lui demanderiez-vous surtout de commencer par vous jouer quelque chose pendant quelques minutes ? 

Vous me répondrez sans doute que l’expérience directe vous amènera à une évaluation à la fois plus fiable et plus rapide que l’examen théorique: joue-t-il juste ou faux ? A t-il un bon sens du rythme ou non ? Et surtout : êtes-vous touché par ce qu’il joue ? Le même type de réponse vaudra pour faire connaissance avec un cuisinier (en goûtant un de ses plats), un architecte (en contemplant une de ses œuvres) ou tout autre artisan.

Pourtant, si on transpose au coaching, les procédures de référencement de coachs par les DRH (celles que j’ai pu vivre en tous cas) reposent exclusivement sur des examens théoriques écrits ou oraux. Or, à mon sens, la meilleure (la seule ?) manière de vraiment connaître un coach est de se laisser coacher par lui, ne serait-ce que le temps d’une séance.

Le critique gastronomique qui n'allait jamais au restaurant

Je ne dis pas, évidemment, que les examens académiques ne sont pas nécessaires. Contrôler les certifications et les références, écarter les coachs insuffisamment formés, ceux qui n’ont pas d’expérience du monde de l’entreprise ou pas travaillé sur eux-mêmes, par exemple, est un premier tri indispensable. 
Mais comment choisir parmi ceux qui restent ?

Le coaching repose sur l’expérience de la rencontre de deux sujets, la parité relationnelle (pas de supérieur ni d’inférieur dans le duo coach-coaché), la co-construction. Choisir des coachs sur des critères purement théoriques (ah la question fatidique: quelle est votre singularité?) ou dans un dispositif de type appel d’offres, qui exclut par nature parité et émergence, est donc paradoxal et curieux.

Il est vrai que se faire coacher expose davantage qu’écouter un morceau de musique! Le subjectif, la rencontre ou l’engagement que celle-ci représente peuvent faire peur. En même temps, en ne prenant pas ce risque, tout responsable du développement RH va au devant d’un plus grand piège: celui de référencer des professionnels qui auront surtout soigné leur self-marketing, tel un critique gastronomique écrivant un guide recensant des restaurants aux menus alléchants, mais où il n’aurait jamais dîné.