Start-up : 7 pièges qui guettent l’équipe dirigeante

Le bon ajustement des rôles et la fluidité des relations au sein des dirigeants d’une start-up sont des facteurs déterminants de son succès ou de son échec.

Sans prétendre à l’exhaustivité, voici les situations à risques que j’ai le plus souvent rencontrées chez mes clients, et qui peuvent littéralement empoisonner la start-up si elles ne sont pas détectées et traitées à temps:

1 - Le sentiment d’injustice chez un des actionnaires fondateurs

Au départ, il n’y a pas de business. On se partage les parts de manière égale, disons 1/3 chacun s’il y a trois associés, parce qu’on s’aime bien et qu’on ne veut vexer personne.

Et puis, quelques temps après (parfois plusieurs années), je vois arriver l’un des fondateurs qui me dit vivre un profond sentiment d’injustice, car il estime, à tort ou à raison, que sa contribution au succès de la société (apport de brevets, de clients ou autres) est déterminante et que cette prépondérance n’est pas reflétée par sa part du capital.

2 - Le manque d’alignement sur la définition de la réussite et sur la stratégie de sortie

Bien sûr, les dirigeants veillent au maintien d’un alignement suffisant sur les prochaines étapes de leur projet : « quel marché cibler en priorité ? Quelle fonctionnalité développer en conséquence ?... »  En revanche, ils ne prennent pas toujours le temps de valider qu’ils ont, à terme, des définitions compatibles du succès. Quel est le rêve de chacun ? Etre à la tête de « ma petite entreprise » de quelques salariés ou bien une ambition beaucoup plus grande à l’international? Vendre à un grand groupe au bout de quelques années ou bien pérenniser la structure ? Il peut être risqué d’attendre l’heure des levées de fonds pour se poser ses questions…

3 - Des origines très différentes qui créent des problématiques de types interculturelles

Lorsque l’équipe fondatrice est constituée d’un « serial entrepreneur », d’un autre dirigeant qui a fait toute sa carrière dans un grand groupe et d’un troisième issu du monde de la recherche universitaire, les rapports au succès, au statut social, à l’argent, à l’incertitude et au temps ne sont pas les mêmes, ainsi que les méthodes de travail. Les réactions de chacun aux premières déconvenues, voire aux premiers succès, peuvent être sources de surprises et d’incompréhensions pour les autres.

4 - De l’affect et des non-dits

Il y a beaucoup plus souvent une forte dose d’affect entre fondateurs d’une start-up qu’au sein d’une équipe dirigeante «lambda». Cela entraine parfois un évitement de conflits nécessaires, et à terme des non-dits préjudiciables au bon fonctionnement de l’équipe.

5 - Le fondateur pas centré sur son juste rôle

Ce n’est pas parce qu’on est le fondateur, « celui qui a eu l’Idée », que l’on doit nécessairement être le PDG. L’ego ne doit pas prendre le pas sur les compétences ou les talents naturels et mieux vaut être un excellent Directeur Technique ou un Directeur Marketing hors normes qu’un CEO médiocre.

6 - Le « trou dans la raquette »

A quel stade faut-il recruter un Directeur Commercial ? Un DAF ? Ici encore, le choix de la stratégie de sortie peut notamment décider de la pertinence d’inclure telle ou telle rôle dans l’équipe dirigeante, et à quelle stade.

7 - Une difficulté à ouvrir l’équipe et à faire évoluer les modes de fonctionnement le moment venu

A un stade ultérieur de la croissance, la phase de structuration de l’entreprise et de recrutement d’un management intermédiaire est un autre virage important à négocier. La tentation peut être grande, quand l’équipe dirigeante fonctionne bien, de recruter des clones ou des managers intermédiaires « juniors » plus malléables qui ne remettront pas en cause le statu quo, au risque d’un déficit d’expérience.

Votre entreprise est-elle jazz ou classique?

"Pour faire taire un musicien classique, il suffit de lui enlever sa partition. Et pour faire taire un musicien de jazz, de lui en donner une."

Cette vieille boutade bien connue des musiciens résonne (c'est le cas de le dire) singulièrement lorsqu'on examine les cultures d'entreprises. 

Au grand groupe sur un marché mature et stable qui ne jure que par les "process", les "mission statements" et la planification s'oppose la start-up sur une activité émergente qui improvise, au sens noble du terme, en fonction de ses ressources pour tirer le meilleur profit des opportunités, surprises ou rencontres qui se présentent. Ce choc culturel caricatural explique d'ailleurs une bonne partie des difficultés que grands groupes et start-ups ont à travailler et co-créer ensemble.

A l'entreprise pyramidale où la hiérarchie est aussi immuable que celle des pupitres dans un orchestre symphonique s'oppose l'entreprise en réseau en mode quintet de jazz où chacun devient tour à tour le leader au cours de l'exécution d'un même morceau...

Dans le grand groupe, les difficultés surviennent lorsque la partition n'est plus adaptée à l'environnement ou que l'environnement se met à changer trop vite pour qu'il puisse y avoir une partition plus élaborée qu'une simple "grille d'accords" bien connue des jazzmen. Or on ne transforme pas un musicien classique en musicien de jazz en un claquement de doigts. Et les rapports de pouvoir et les mentalités encore moins.

A l'inverse, la start-up devra, à un certain stade de sa croissance, industrialiser ses processus pour pouvoir continuer à grandir. Et acquérir une discipline ou une rigueur à laquelle certains créateurs d'entreprises sont profondément allergiques...

Et vous, où en est votre entreprise? Sa partition rencontre t-elle toujours son public? Ses collaborateurs ont-ils encore envie de la jouer? Et leur capacité d'improvisation est-elle adaptée?

(Merci à Riccardo Muti et à Esperanza Spalding dont j'ai emprunté les photos. J'espère qu'ils se rencontreront un jour...)