Le
bon ajustement des rôles et la fluidité des relations au sein des dirigeants
d’une start-up sont des facteurs déterminants de son succès ou de son échec.
Sans
prétendre à l’exhaustivité, voici les situations à risques que j’ai le plus
souvent rencontrées chez mes clients, et qui peuvent littéralement empoisonner
la start-up si elles ne sont pas détectées et traitées à temps:
1 - Le sentiment d’injustice chez un des actionnaires fondateurs
Au
départ, il n’y a pas de business. On se partage les parts de manière égale,
disons 1/3 chacun s’il y a trois associés, parce qu’on s’aime bien et qu’on ne
veut vexer personne.
Et
puis, quelques temps après (parfois plusieurs années), je vois arriver l’un des
fondateurs qui me dit vivre un profond sentiment d’injustice, car il estime, à
tort ou à raison, que sa contribution au succès de la société (apport de
brevets, de clients ou autres) est déterminante et que cette prépondérance
n’est pas reflétée par sa part du capital.
2 - Le manque d’alignement sur la
définition de la réussite et sur la stratégie de sortie
Bien
sûr, les dirigeants veillent au maintien d’un alignement suffisant sur les
prochaines étapes de leur projet : « quel marché cibler en priorité ?
Quelle fonctionnalité développer en conséquence ?... » En revanche, ils ne prennent pas toujours le
temps de valider qu’ils ont, à terme, des définitions compatibles du succès.
Quel est le rêve de chacun ? Etre à la tête de « ma petite
entreprise » de quelques salariés ou bien une ambition beaucoup plus
grande à l’international? Vendre à un grand groupe au bout de quelques
années ou bien pérenniser la structure ? Il peut être risqué d’attendre
l’heure des levées de fonds pour se poser ses questions…
3 - Des origines très différentes qui
créent des problématiques de types interculturelles
Lorsque
l’équipe fondatrice est constituée d’un « serial entrepreneur », d’un
autre dirigeant qui a fait toute sa carrière dans un grand groupe et d’un
troisième issu du monde de la recherche universitaire, les rapports au succès, au
statut social, à l’argent, à l’incertitude et au temps ne sont pas les mêmes,
ainsi que les méthodes de travail. Les réactions de chacun aux premières
déconvenues, voire aux premiers succès, peuvent être sources de surprises et
d’incompréhensions pour les autres.
4 - De l’affect et des non-dits
Il y
a beaucoup plus souvent une forte dose d’affect entre fondateurs d’une start-up
qu’au sein d’une équipe dirigeante «lambda». Cela entraine parfois
un évitement de conflits nécessaires, et à terme des non-dits préjudiciables au
bon fonctionnement de l’équipe.
5 - Le fondateur pas centré sur son juste
rôle
Ce
n’est pas parce qu’on est le fondateur, « celui qui a eu l’Idée »,
que l’on doit nécessairement être le PDG. L’ego ne doit pas prendre le pas sur
les compétences ou les talents naturels et mieux vaut être un excellent
Directeur Technique ou un Directeur Marketing hors normes qu’un CEO médiocre.
6 - Le « trou dans la raquette »
A
quel stade faut-il recruter un Directeur Commercial ? Un DAF ? Ici
encore, le choix de la stratégie de sortie peut notamment décider de la
pertinence d’inclure telle ou telle rôle dans l’équipe dirigeante, et à quelle
stade.
7 - Une difficulté à ouvrir l’équipe et à
faire évoluer les modes de fonctionnement le moment venu
A un
stade ultérieur de la croissance, la phase de structuration de l’entreprise et
de recrutement d’un management intermédiaire est un autre virage important à
négocier. La tentation peut être grande, quand l’équipe dirigeante fonctionne
bien, de recruter des clones ou des managers intermédiaires
« juniors » plus malléables qui ne remettront pas en cause le statu
quo, au risque d’un déficit d’expérience.
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