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Déni de pouvoir

« J’ai du pouvoir, moi? » 

Lors d’un récent atelier autour de l’exercice du pouvoir réunissant huit dirigeants de nos clients (d’autant d’entreprises différentes, de tailles et secteurs d’activité variés), nous avons eu la surprise de constater qu’une bonne partie de nos invités n’avaient pas l’impression d’exercer un pouvoir, ou l’audace de l’assumer.

L’objet de cet atelier était, dans un format intimiste et avec la protection de l’anonymat, de débattre de l’exercice du pouvoir, et plus généralement, du rapport à l’autorité des participants. 

Or le mot « pouvoir » a mauvaise presse, fait peur et fascine aussi. Quand on se met en plus à poser comme questions « A quoi vous soumettez-vous et à quoi soumettez-vous les autres? », « Comment est-il possible de vous manipuler? », en parlant de séduction ou de différents types de connivence, on peut s’attendre à un effet de surprise voire de sidération pour des cadres dirigeants davantage habitués il est vrai à débattre de « leadership » et de « management » que de pouvoir, d’autorité, de soumission et de manipulation. 

Quand le droit résiste à l'air du temps

Ces anglicismes aseptisés ont pu faire oublier qu’en droit français, le lien de subordination est l’une des trois composantes de tout contrat de travail. On parle même de « devoir d’obéissance » dans la fonction publique (oui, oui, en 2019)!

Et ce lien de subordination, selon la Cour de Cassation, se caractérise (accrochez-vous!) «par l'exécution d'un travail sous l'autorité de l'employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d'en contrôler l'exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné.»

Il est donc bien question d’un pouvoir conféré par la loi et l’organisation au supérieur hiérarchique, et pour celui-ci d’avoir de l’autorité - c’est à dire la « capacité à se faire obéir sans contrainte physique et sans qu’il y ait besoin de discuter ou de justifier ses exigences » (G Mandel, Une histoire de l’autorité, 2002).  

A l’heure où tout le monde ne parle que d’entreprise libérée et d’intelligence collective, ce genre de définitions pique un peu les yeux.

Comme si le fait d’avoir du pouvoir était devenu inavouable, et que son détenteur devait en permanence justifier de ses bonnes intentions avec honnêteté, transparence, crédibilité et si possible charisme, toute relation de type « dominant - dominé » étant par défaut et jusqu’à preuve du contraire une relation « salaud - victime ».

Dans nos sociétés où les figures traditionnelles de l’autorité se sont effondrées (père, professeur, prêtre…), seule l’autorité conférée par une expertise reconnue dans un domaine et la capacité de la transmettre (« faire autorité ») est aujourd’hui perçue comme légitime. 

La fuite dans les processus

Qu’avons-nous donc appris lors de cet atelier? 

Que le sujet était encore plus brûlant et compliqué qu’on ne le pensait.

Que parler du pouvoir avec une parole libérée est difficile. Certains nous ont dit que c’était la première fois qu’ils en avaient l’occasion. 

Que prendre conscience de son pouvoir et choisir sa posture (juste, cohérente, assumée) est un sujet essentiel.

Ce qui nous frappe et nous questionne aussi est le manque actuel d’archétypes positifs du pouvoir identifiés par ces cadres dirigeants d’entreprises.

A défaut de tels archétypes, beaucoup de dirigeants sont dans un complexe de l’imposteur, un refus d’obstacle : ils n’ont pas de désir de pouvoir, ou alors jugent important de le cacher!

Comme si désirer du pouvoir était de nos jours digne d’un grand singe, et non d’une personne évoluée. Un objet de honte, en quelque sorte, qui provoque ou accélère la fuite dans l’organisation matricielle déresponsabilisante, conçue pour que rien ne change. Car il est finalement plus simple d’être l’esclave de « process » que d’assumer d’exercer du pouvoir en pleine lumière. Une manière contemporaine en somme, pour ces cadres dirigeants, d’abandonner leur liberté, en obéissant aux ordres tel le cobaye de l’expérience de Milgram. 

Dépasser le dilemme de la brute et de la machine

Il nous semble néanmoins que l’une des clés est d’accepter d’être faillible et surtout mal-aimé, à l’instar de nos trois derniers Présidents de la République, tombés de leur piédestal sitôt élus. D’apprivoiser ainsi une solitude. D’accepter que la fonction de dirigeant rende souvent sa personne (son être) invisible ou inaccessible. 

Une autre clé consiste à être davantage conscient de sa propre mission de vie, de sa raison d’être professionnelle. De pourquoi on est là, en ce moment, a la tête de cette entreprise ou de cette business unit, au delà du hasard des rencontres,  des circonstances et de nos performances personnelles. Du sens profond que cela fait pour soi, de son « why », selon le modèle de Simon Sinek. Ce « pourquoi » qui est une ancre comme une boussole, et qui nous permet d'endurer n'importe quel «comment», pour reprendre les mots de Nietzsche ou de Viktor Frankl.

Enfin, comme nous le faisait remarquer un des participants, avoir du pouvoir c’est d’abord avoir la lourde responsabilité de prendre des décisions difficiles quand c’est nécessaire. S’en souvenir et le rappeler aux autres de temps en temps peut aider à se décharger d’une forme de culpabilité et à rétablir un minimum de légitime respect.

Et vous, comment exercez-vous votre pouvoir?

Grandir...

«  Ce dont nous triomphons est si petit

et le succès même nous rend petits.

L’éternel et le merveilleux 

Ne veut être ployé par nous.

(…)

Celui que cet ange a vaincu

Les triomphes ne le tentent.

Croître, (…) c’est être profondément vaincu, 

Par une force toujours plus grande. » 

"Le Contemplateur", Rainer Maria Rilke 

 (Le Livre d'Images, 1899)

Quand Didier Deschamps revisite Jack Welch

Le comportement prime sur la performance. La victoire de l'équipe de France en Coupe du Monde est l’occasion d’illustrer la fameuse "matrice de performance" de l’ancien PDG de General Electric par un nouvel exemple.

Que dit cette matrice? Qu’un collaborateur qui ne donne pas satisfaction en termes de performance mais partage les valeurs de l’entreprise doit se voir offrir une seconde chance (et une formation), alors qu’il est juste de se séparer d'un collaborateur qui ne respecte pas les valeurs de l’entreprise, quand bien même ses performances seraient exceptionnelles.

Mais quel rapport avec l’équipe de France de football?

Son sélectionneur et coach, Didier Deschamps, a choisi depuis longtemps de se passer des services de celui qui est pourtant peut-être le meilleur attaquant français de la décennie, qui est un titulaire indiscutable depuis neuf ans dans le plus grand club du monde (le Real Madrid), à savoir Karim Benzema. Et ce pour des raisons comportementales d’une part, et du fait des démêlés judiciaires de celui-ci, d’autre part. 

D’autres joueurs très talentueux ont été écartés de l’équipe de France ces dernières années en raison de leurs comportements, de leur ego démesuré ou de la mauvaise gestion de leurs émotions (ben Arfa, Ménez, Nasri...).

Il est vrai que l’équipe de France a appris dans la douleur toute la valeur de cette matrice de Jack Welch : l’épisode catastrophique de la grève des joueurs dans le bus en Afrique du Sud lors de la Coupe du Monde 2010 n’aurait sans doute pas eu lieu si quelques joueurs de l’époque, brillants techniquement mais défaillants sur le terrain des valeurs, avaient été sagement écartés à temps pour cette raison.

Dans le monde de l'entreprise, je vois trop souvent des dirigeants excuser des comportements indignes de la part de certains de leurs cadres (machisme, violence verbale voire harcèlement), au motif que les résultats exceptionnels de ceux-ci « ne permettent pas » de les sanctionner. Que la fin justifie les moyens, en quelque sorte.

Le prix à payer à terme pour un tel raisonnement est pourtant très élevé : démissions, risques psycho-sociaux, dégradation de la réputation de l’entreprise et difficultés à recruter les meilleurs.

Alors que nul n’est irremplaçable. Pas même Karim Benzema, comme on l’a vu dimanche.   

Six conseils pour surmonter un conflit entre associés

Tensions et désaccords entre associés constituent des moments classiques de la vie d’une société. Voici six pistes pour les gérer.

Rancoeurs non exprimées, sentiment d’injustice, différences de styles et de méthodes de travail, désaccords sur la stratégie, priorités personnelles divergentes, angoisses et jeux de pouvoir… Les causes de tensions au sein d’une équipe d’associés sont multiples et les enjeux élevés. En cas de crise plus grave,  se séparer d’un associé est plus compliqué et douloureux que de remercier un dirigeant salarié. Voici quelques principes qui vous aideront à éviter ou surmonter une crise au sein d’une équipe de dirigeants actionnaires. 

1 - Prenez les devants 

Plus on attend, plus le problème sera difficile à résoudre. Lorsqu’une tension survient, la tentation est pourtant parfois grande de la minimiser ou d’éviter d’en parler par peur du conflit. Alors que… simplement nommer ce que l’on observe, calmement et de manière factuelle, est déjà un premier pas vers la résolution. 

Lire aussi : Au travail, comment prendre la parole avec autorité ? 

Dédramatisez. Un désaccord est humain et pourra s’avérer précieux à terme. La seule équipe qui ne se dispute jamais est une équipe de clones, qui est la plus dangereuse pour l’entreprise : tout le monde y a les mêmes croyances limitantes, les mêmes angles morts et foncera à un moment donné dans le même mur en chantant. Un désaccord est aussi le signe de la diversité de votre équipe, de vos complémentarités et de vos capacités créatives. 

2 - Créez des rituels

Le quotidien et l’opérationnel vous engloutissent ? Même vos réunions d’associés sont phagocytées par les chiffres et le court terme ? Préserver ne serait-ce que 20 minutes par semaine pour prendre des nouvelles de vos associés en tant qu’êtres humains et consacrées exclusivement à travailler la qualité des relations au sein de l’équipe, sans autre ordre du jour, est un investissement que vous récupérerez au centuple. 

Entretenir la confiance et le lien est une action fondamentale d’hygiène de l’équipe, au service de son énergie, de son efficacité et de sa pérennité. Il s’agit de prendre soin de votre équipe avant toute chose. Elle est aussi importante que votre projet, car c’est elle qui le rend possible. Idéalement, un créneau à jour, heure et lieu fixe est la plus sûre façon d’ancrer une telle habitude. Par exemple : tous les lundis à 8 h 30 au café du coin. 

3 - Faites preuve d’empathie

Vous êtes en colère contre un de vos associés, son comportement vous laisse perplexe, vous agace, voire vous choque ? L’équipe dirigeante d’une start-up, par exemple, est souvent composée d’un «serial entrepreneur» qui en est à sa énième création d’entreprise. 

Elle compte aussi un deuxième associé qui a jusqu’à présent fait toute sa carrière au sein de grands groupes et d’un troisième issu du monde de la recherche universitaire. Ces histoires et parcours différents entraînent logiquement des différences culturelles conséquentes et des rapports différents à l’argent, au succès, au temps, à la prise de risque ou encore au pouvoir. 

La première clef pour faire de ces différences une richesse est de s’efforcer, avec bienveillance et humilité, de comprendre l’autre et de ne pas le juger. Il s'agit de rechercher, derrière une façon de faire qui vous exaspère, l’intention positive de votre associé. Car il y en a très probablement une : votre associé est peut-être maladroit, anxieux ou inexpérimenté dans certains domaines, mais ce n’est a priori pas un sale type ! 

Au-delà de l’histoire de chacun et comme pour toute équipe de direction, prendre davantage conscience de vos styles respectifs (en termes de préférences comportementales), de leurs atouts et complémentarités, des besoins et modes d’emploi de chacun, est une étape clé vers un meilleur fonctionnement collectif. 

4 - Conciliez bienveillance et exigence

Une réaction critique correctement exprimée à autrui est un cadeau au service de la qualité de votre relation avec cette personne et du bon fonctionnement de l’équipe. Une formulation en quatre étapes comme préconisé en communication non violente est une manière assez sûre, avec un peu de pratique, d’être entendu et de faire en sorte que vos feedbacks critiques ne seront pas perçus comme agressifs ou vexants, mais bien comme l’humble expression de vos sentiments, besoins et demandes, avec, là aussi, une intention positive d’amélioration de l’efficacité de l’équipe et du confort de ses membres. 

Au moment juste (quand on n’est plus sous le coup de l’émotion) et avec le tact requis, l’expression d’un feedback est une manière de prendre votre part de responsabilité dans le bon fonctionnement d’une relation et la première étape pour vous engager sur des ajustements mutuels à opérer vis-à-vis de l’autre. 

5 - Réalignez vos ambitions

À la fois dirigeants et entrepreneurs co-actionnaires, votre vision pour votre entreprise est d’abord le fruit de vos désirs et de vos aspirations personnelles, lesquelles évoluent avec le temps. 

Par exemple, des différences d’âge importantes entre associés d’une start-up sont naturellement susceptibles d’entraîner le moment venu des désirs différents. En termes d’ambition : développement international, taille souhaitée à terme. Et de stratégie de sortie : un associé plus jeune étant généralement plus enclin à souhaiter pérenniser la société et un associé plus âgé à vouloir la vendre assez vite. 

Expliciter et actualiser la vision, (ré)aligner suffisamment vos désirs individuels sur le projet collectif de l’entreprise, et partager son sens pour chacun de vous est un exercice à faire régulièrement, tous les deux à trois ans, de manière plus impérative que pour une équipe dirigeante salariée au sein d’une grande entreprise. 

6 - Revisitez la gouvernance

Être associés, c’est être co-actionnaires, co-dirigeants, souvent amis. Une belle complexité où des liens de nature différents s’entrecroisent et où il est bien difficile de séparer les variables. De mêmes êtres humains se retrouvent en conseil d’administration, en réunion de comité de direction, dans le quotidien professionnel et dans la vie privée. 

La répartition du capital, l’organigramme, l’histoire des relations bilatérales entre associés voire l’arbre généalogique se combinent ainsi pour créer des liens et des rapports de pouvoir au mieux complexes, au pire paradoxaux, voire nocifs. Par exemple, lorsque l’entreprise a été fondée par quatre associés dont un couple et un ami d’enfance, avec une répartition inégale du capital et qu’en plus le PDG, arrivé en cours de route, n’est pas celui qui a le plus de parts, il est clair que ce n’est pas l’organigramme à lui seul qui va nous permettre de comprendre comment fonctionne réellement la société… 

On ne change certes pas la répartition du capital, un pacte d’actionnaire ou même des statuts en un claquement de doigts. Mais prendre mieux conscience du (dys)fonctionnement de l’équipe par un exercice de feedbacks croisés entre ses membres est une première étape souvent fructueuse pour comprendre et décider ce que chacun devrait arrêter de faire ou commencer à faire. Et actualiser quelques règles simples de gouvernance peut déjà avoir un impact positif important. 

Les tensions proviennent souvent d’un écart perçu entre l’organisation officielle telle qu’elle est écrite et l’expérience vécue par chacun au quotidien, écart qui peut être exacerbé en cas de forte croissance ou de crise de l’entreprise (non-respect de règles et de prérogatives, absence de sanctions). Elles surviennent plus généralement lorsque la logique capitalistique ou la logique émotionnelle viennent interférer dans des décisions qui devraient être du strict ressort de la logique opérationnelle : par exemple lorsqu’un directeur est nommé ou maintenu à un poste non pour sa compétence, mais parce qu’il a une part importante au capital ou est l’ami du fondateur…