Votre entreprise est-elle jazz ou classique?

"Pour faire taire un musicien classique, il suffit de lui enlever sa partition. Et pour faire taire un musicien de jazz, de lui en donner une."

Cette vieille boutade bien connue des musiciens résonne (c'est le cas de le dire) singulièrement lorsqu'on examine les cultures d'entreprises. 

Au grand groupe sur un marché mature et stable qui ne jure que par les "process", les "mission statements" et la planification s'oppose la start-up sur une activité émergente qui improvise, au sens noble du terme, en fonction de ses ressources pour tirer le meilleur profit des opportunités, surprises ou rencontres qui se présentent. Ce choc culturel caricatural explique d'ailleurs une bonne partie des difficultés que grands groupes et start-ups ont à travailler et co-créer ensemble.

A l'entreprise pyramidale où la hiérarchie est aussi immuable que celle des pupitres dans un orchestre symphonique s'oppose l'entreprise en réseau en mode quintet de jazz où chacun devient tour à tour le leader au cours de l'exécution d'un même morceau...

Dans le grand groupe, les difficultés surviennent lorsque la partition n'est plus adaptée à l'environnement ou que l'environnement se met à changer trop vite pour qu'il puisse y avoir une partition plus élaborée qu'une simple "grille d'accords" bien connue des jazzmen. Or on ne transforme pas un musicien classique en musicien de jazz en un claquement de doigts. Et les rapports de pouvoir et les mentalités encore moins.

A l'inverse, la start-up devra, à un certain stade de sa croissance, industrialiser ses processus pour pouvoir continuer à grandir. Et acquérir une discipline ou une rigueur à laquelle certains créateurs d'entreprises sont profondément allergiques...

Et vous, où en est votre entreprise? Sa partition rencontre t-elle toujours son public? Ses collaborateurs ont-ils encore envie de la jouer? Et leur capacité d'improvisation est-elle adaptée?

(Merci à Riccardo Muti et à Esperanza Spalding dont j'ai emprunté les photos. J'espère qu'ils se rencontreront un jour...)

De l'illusion du choix...

Qui choisit quand "je choisis" ? Qu’est-ce qui en moi choisit quand je crois choisir ?

Pour illustrer la complexité de cette question, voici deux exemples simples tirés de ma pratique professionnelle.

En amont d’un possible accompagnement individuel, un certain nombre d’entreprises ont pour habitude de proposer au manager ou dirigeant « coaché » potentiel de rencontrer deux coachs qu’elles ont référencés au préalable, et de lui dire « choisis celui ou celle des deux avec qui tu aurais envie de travailler. »

Voilà un processus qui semble tout à fait rationnel et efficace. Sauf que…

Premier constat : tiens, lorsque je vois le « coaché » en deuxième (après l’autre coach), je suis choisi dans environ 2/3 des cas, tandis que lorsque je le vois en premier (avant mon confrère ou ma consœur), je ne suis choisi que dans 1/3 des cas environ.

Cela s’explique simplement : lorsque j’interviens en deuxième, je capitalise sur le travail déjà fait par mon confrère et néanmoins concurrent lors de sa rencontre avec le client et je peux donc aller plus loin ou plus profondément dans l’exploration de la problématique de mon interlocuteur. A l’inverse, quand je passe en premier, c’est mon confrère qui a la chance de pouvoir capitaliser sur mon travail.

Jusqu'à un certain point, c’est donc l’environnement et le processus mis en place qui choisit le coach, et non le client!

Deuxième constat : dans un certain nombre de cas, il m’est arrivé de m’être trouvé particulièrement pertinent et perspicace lors de tels entretiens préalables, et de ne pas être choisi – c’est très vexant ! Inversement, il m’est arrivé d’avoir eu l’impression de « patauger » lamentablement dans la problématique de mon client, et d’être choisi à l’issue de cet entretien initial.

En effet si, rationnellement, le client croit choisir le coach qui lui parait le plus compétent pour sa problématique, en réalité, il choisit aussi intuitivement et inconsciemment celui avec lequel il a le meilleur « fit » - c’est-à dire en fait, assez souvent, celui qui lui fait le moins peur et celui dont il se dit qu’il risque le moins de réussir à le déstabiliser ou à le « faire changer »!

D'une certaine manière, ce processus de choix du coach peut donc être, dans certains cas, une bonne manière de s’assurer que le coaching n’aura qu’un impact limité !

Dans ce domaine comme dans d’autres, l’explication des raisons du choix sera ainsi souvent un habillage rationnel a posteriori. La vraie décision aura été le fruit d’éléments contingents de l’environnement, autrement dit du hasard (comme ici l’ordre des rencontres avec les coachs), ainsi que de l’intelligence intuitive et émotionnelle de l’individu. Or l’intuition, si elle nous livre sa conclusion rapidement et sans effort, ne nous révèle en rien par quel cheminement et quels critères elle est passée…

Et dans tout cela, que reste t-il du libre arbitre?

On enseigne le mieux... ce qu'on a le plus besoin d'apprendre!

Cette affirmation en apparence paradoxale est en fait parfaitement logique!

Démonstration: une personne exceptionnellement douée pour un certain type de tâches voire dotée d'un véritable don (qu'il s'agisse de calcul mental, d'improvisation musicale ou de leadership), accomplira ces tâches de manière totalement intuitive.

Nous avons vu dans mon précédent "post" que la pensée intuitive est très rapide, automatique et sans effort... Mais si elle fournit un résultat (un chiffre, une mélodie, un geste, une répartie...), elle ne donne pas le chemin qu'elle a emprunté pour y arriver, qui reste non conscient!

En revanche, une personne peu douée pour ses mêmes tâches devra se concentrer pour parvenir à les réaliser, appeler la pensée rationnelle et consciente à la rescousse, et, lentement et avec effort, franchir un certain nombre d'étapes qu'elle aura eu au préalable besoin d'apprendre laborieusement.

Résultat: la personne exceptionnellement douée sera incapable d'expliquer à autrui comment elle s'y prend, là où la personne "besogneuse" sera tout à fait en mesure de le faire, et ce d'autant plus qu'elle a "besoin d'apprendre" et qu'elle est motivée.

Il y a donc quand même une justice. La pensée rationnelle et le travail ne peuvent pas tout, mais la pensée intuitive et le talent non plus! Il s'agit de développer et d'accorder les deux...

Mieux intégrer pensée rationnelle et pensée intuitive

Dans un récent article, ainsi que dans un échange avec Sophie Péters ("le coin du coach" dans le Monde du 22 octobre), je définissais mon travail comme consistant souvent, chez des dirigeants formés par hypertrophie exclusive de la pensée rationnelle, à les amener à mieux apprivoiser, développer et utiliser leur pensée intuitive et leur intelligence émotionnelle.

La pensée intuitive est beaucoup plus rapide que notre pensée rationnelle et, contrairement à elle, fonctionne sans effort! Elle capitalise sur un grand nombre de souvenirs et expériences par association libre. Elle voit le plus souvent juste.. mais parfois se trompe totalement!  

Elle est également inconsciente, car si l'intuition nous fait spontanément part de ses conclusions face à une problématique donnée, elle ne nous donne pas accès au chemin qui l'y a conduit...

Pour mieux l'apprivoiser et l'utiliser à bon escient de manière puissante, le livre de Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (également disponible en français), est l'ouvrage de référence par excellence. Un psychologue devenu Prix Nobel d'économie, voilà déjà qui devrait résolument attirer notre
attention!

Si vous ne souhaitez pas donner la priorité à la lecture de ces 500 pages passionnantes, mais êtes néanmoins curieux d'en savoir un peu plus sur la nature de notre "système 1" (les processus inconscients de notre cerveau) et sur ses modes d'interaction avec notre "système 2" (les processus rationnels conscients), mon confrère et ami Robert Branche a proposé il y a quelques temps un excellent résumé de certains de ses enseignements clés ici.

"Pour être efficace, il nous faut être capable de tirer parti de la vitesse du Système 1… sans être trompé par ses jugements hâtifs, et souvent inexacts. Il nous faut aussi ne pas laisser le Système 2 vouloir contrôler ce qui ne peut pas l’être ou construire des raisonnements qui n’en sont pas."

En somme, la clé réside dans une meilleure compréhension de nos systèmes cognitifs, en évitant deux écueils:

- se priver de ressources précieuses, en utilisant la pensée rationnelle dans des contextes où la pensée intuitive est plus adaptée (par sa vitesse ou par sa meilleure prise en compte des dimensions émotionnelles et relationnelles), et vice-versa;

- la rationalisation, c'est-à-dire l'habillage rationnel a posteriori (et souvent réalisé inconsciemment!!) d'une décision en fait prise intuitivement.

« Je pense, donc (parfois) je m’égare. »

Ce sont pourtant deux ingénieurs qui vous parlent : l’être humain est essentiellement mû par l’irrationnel. Et si les directions d’entreprises commençaient à en tenir vraiment compte ?

(Article co-écrit avec Pierre Barny de Romanet)

Beaucoup des enjeux que les dirigeants rencontrent sont des enjeux humains. Or, un être humain ne rentrera jamais dans un tableau Excel.

C’est très heureux car c'est un sujet libre et non un objet, dit le philosophe. Contrairement à un tube en acier, à un immeuble en béton ou même à un système complexe comme une automobile, son comportement n’est pas entièrement déterminé par les lois de la physique et a la fâcheuse habitude de ne pas pouvoir se mettre en équations, quelle que soit la puissance du calculateur.

C’est bien malheureux pense en lui-même le dirigeant, à qui l’on demande des comptes passés à la moulinette des indicateurs, des «KPIs», des «milestones» et autres approches chiffrées, issues de programmes sophistiqués.

Ah, quel casse-tête… casse-tête de l’organisation, de l’adaptation des ressources aux challenges, de devoir donner une vision claire au cœur d’un environnement aussi lisible qu’une soupe de pois cassés. Et l’humain dans tout cela, avec ses éléments imprévisibles, ses cadeaux et ses chausse-trappes, aussi… quel problème.

Problèmes ou dilemmes ?

« Problème, vous avez dit, problème… Mais alors, voilà LA SOLUTION » dit le consultant en méthodes: les techniques de résolution de problème, voyons. Soyons logiques et cohérents, à chaque problème sa technique d’analyse, qui va converger vers une solution !

Euh, oui, certes, mais hélas, beaucoup des enjeux qui se présentent aux dirigeants ressemblent plus à des dilemmes qu’à des problèmes. Dilemme de devoir arbitrer entre investir des ressources dans des succès à court terme ou bien dans des facteurs qui garantiront la compétitivité de l’entreprise à long terme. Dilemme de devoir trancher entre deux bons candidats pour un seul poste, au risque de perdre un précieux talent. Dilemme de devoir sacrifier un projet auquel les personnes sont attachées pour faire plaisir au « board »  qui n’en veut pas… Autant de situations où les techniques de résolution de problèmes n’apportent guère de soutien, car les éléments du paysage sont déjà là et chaque solution a ses failles. En présence d’un dilemme, il faut trancher et décider, avec les moyens du bord.

Ces moyens doivent-il se limiter à la rationalité cartésienne du célèbre « je pense, donc je suis » ?

Ou bien faut-il se baser aussi sur ses préférences, version  «je like, donc j’achète » ou bien « j’aime, donc je vis », bien en phase avec le monde 2.0?

Ou encore plutôt se référer à son intuition, en mode « je sens, donc j’agis », en appelant aussi ses valeurs et son courage en renfort ?

Appeler l’intelligence intuitive au secours de la pensée rationnelle 

 

L’être humain est essentiellement mû par l’irrationnel - son instinct, son intuition, ses émotions et ses sentiments, ses envies et ses peurs. Et le beau discours rationnel dont il se sert pour justifier ses choix et ses comportements est généralement un habillage, une construction a posteriori.

Or, nous constatons pourtant que les dirigeants s’échinent à vouloir utiliser des processus de même nature pour fabriquer des tubes en acier et pour susciter au sein de leurs équipes la motivation, la confiance, l’envie d’innover ou encore le plaisir au travail. Et de tenter de susciter la confiance à grands renforts de plans d’actions, de livrables et de «KPI», dans une belle logique tayloriste.

Pourquoi donc cela ?

Sortir du clonage dans la fabrique des élites

La formation de nos dirigeants est certes la première responsable de cet état de fait. Qu’ils soient ingénieurs, énarques, issus d’écoles de commerce ou de Sciences-Po, ils ont tous vécu les mêmes modalités de formation par développement quasi exclusif de l’analyse et de la pensée. On fait du « problem solving » au lycée, en école d’ingénieurs et en Business Schools, d’où une tendance à requalifier des dilemmes en problèmes, par le déni d’un des termes. « Celui qui n’a qu’un marteau voit des clous partout. » Au prix de se couper d’autres ressources qu’ils ont mais n’utilisent pas ou peu, atrophiées car ignorées.

Car donner confiance, susciter l’adhésion ou faciliter les approches innovantes, cela relève-t-il du « problem solving » ? Notre expérience montre plutôt que les processus efficaces sur ce type de terrains sont non pas linéaires et centrés sur la tâche, mais itératifs, centrés sur la relation et le partage…

Comme le rappelle Robert Branche (1), le management est l’art de la confrontation et de la confiance. La philosophie et l’histoire, et non les mathématiques, sont les disciplines majeures qui permettent d’apprendre l’art de l’interprétation et celui de la confrontation, car mieux adaptées à appréhender incertitude, ambigüités, contradictions, paradoxes.

Le monde en émergence demande de façon urgente un rééquilibrage des profils des dirigeants et de leurs modes de représentations des situations. Les leaders de demain devront s’ouvrir à ces autres ressources, sauf à vite atteindre leur plafond de verre.

Et cet article est pourtant co-écrit par un Polytechnicien et un Centralien !

(1)    http://www.youtube.com/watch?v=vc5kvblp3GQ

D’ingénieur à dirigeant : le grand écart?

Parce que la vie n’est pas un problème de maths…
Plaidoyer pour l’ingénieur 2.0    

La France a une longue tradition de dirigeants ingénieurs, issus en particulier de Polytechnique, Centrale ou l’Ecole des Mines. Pourtant, et bien qu'ingénieur de formation moi-même, j’ai pu constater dans ma pratique d’accompagnement de dirigeants que cette évolution professionnelle n’allait pas nécessairement de soi et que nombre d’entre eux achoppaient, une fois devenus dirigeants, sur les mêmes difficultés récurrentes.

L’ingénieur devenu manager ou a fortiori dirigeant est en effet confronté à des règles du jeu très différentes de celles auxquelles il a été habitué pendant toutes ses études, voire pendant la première partie de sa vie professionnelle:

1.   C’est à lui qu’il incombe de formuler les questions et les objectifs, les problèmes ne sont plus posés et soumis par autrui – il s’agit de passer de la réaction à l’action ;

2.     Il existe plusieurs façons de formuler chaque enjeu, situation ou problème, toutes interprétatives, incomplètes et partielles ;

3.   L’énoncé de chaque problème est baigné d’incertitude car certaines données sont manquantes, incertaines, évolutives voire ignorées;

4.    Ce problème n’admet pas une solution unique et parfaite mais plusieurs solutions imparfaites, aux conséquences seulement partiellement prévisibles et impliquant toutes une prise de risque ;

5.   Le problème comporte en outre des enjeux irrationnels de type relationnels, psychologiques et émotionnels, et sa résolution nécessite de faire appel aussi à l’intuition ;

6.     Le problème ne peut être résolu seul : la meilleure solution est généralement le résultat d’un travail d’équipe, notion assez étrangère au système scolaire français ;

7.      Il est malgré tout nécessaire de décider et de choisir, la non décision étant souvent la plus mauvaise des décisions ;

8.   Enfin, au-delà de la décision ou de la définition d’une solution, il est nécessaire pour le résoudre de passer à l’acte, d’expérimenter et d’accepter de faire des erreurs, d’explorer différentes manières de mettre en œuvre et d’ajuster au fur et à mesure.

Selon les personnes, c’est tel ou tel des huit points ci-dessus qui sera au cœur d’une angoisse, d’un angle mort ou d’un blocage… ou plus simplement une compétence à acquérir.

Souvent, ceux qui rencontrent les plus grandes difficultés dans cette transition et ce changement de règles du jeu sont ceux-là mêmes qui ont le plus brillamment réussi leurs études!

Une fois ce constat posé, il y a du pain sur la planche pour les Ecoles d’ingénieurs elles-mêmes, et en particulier pour les plus cotées ! Mais il y en a également pour les DRH des entreprises françaises, et ceci d’autant plus que ce qui s’observe sur les individus peut, au-delà d’une certaine masse critique, se révéler une caractéristique de la culture de l’entreprise :

-       Une entreprise dont la culture achoppera sur la règle 1 souffrira en premier lieu d’un déficit de vision, avec ce que cela peut impliquer en termes de manque de cohérence et de performance sur le long terme, ainsi que de manque d’engagement des collaborateurs ;

-        Celle qui sera mal à l’aise avec les règles 2 à 4 risquera de se révéler fort peu adaptée à la gestion de la complexité et des transformations accélérées et permanentes de notre siècle ;

-         L’ignorance de la règle 5 pourra elle notamment entraîner plus de souffrance que de plaisir au travail ainsi qu’un déficit de créativité, celle de la règle 6, des problèmes d’alignement stratégique et d’engagement, celle des règles 7 et 8,  paralysie et entropie…

Les jeunes ingénieurs eux-mêmes semblent plaider pour une réhabilitation de l’intuition dans leur cursus de formation⁽¹⁾. Plus généralement, l’enjeu central est de développer l’intelligence intuitive et la créativité, au-delà de l’intelligence rationnelle, pour mieux appréhender les situations complexes, apprivoiser l’incertitude et la prise de risque ainsi que les enjeux relationnels et « politiques ».

Pour le dire autrement et de manière symbolique, il s’agit de rééquilibrer nos deux hémisphères cérébraux en renforçant le « cerveau droit » pour éviter la toute-puissance du « cerveau gauche ».

A une époque où certaines entreprises disent souhaiter recruter à l’avenir davantage de profils issus des filières « lettres et sciences humaines » pour leur capacité à « sortir du cadre » et à coopérer ⁽²⁾, il est sans doute de l’intérêt même des ingénieurs et des écoles d’ingénieurs de repenser leur bagage culturel et de l’ouvrir à d’autres influences.

                                                                                                              

(1)    http://nouvelingenieur.fr/2011/02/22/pour-une-rehabilitation-de-lintuition-en-grande-ecole-dingenieurs

(2) http://www.lemonde.fr/enseignement-superieur/article/2012/09/25/les-litteraires-se-convertissent-a-l-entreprise_1762190_1473692.html