mercredi 1 mai 2013

Samba, coaching et management de la performance


Je rentre tout juste de Sao Paolo où vient de se dérouler la conférence annuelle de The Global Coaching Partnership (TGCP), réseau de coachs de dirigeants fondé en 1998 dont Acolis a l’honneur d’être depuis un an le partenaire français. Pendant trois jours, hébergés par notre partenaire brésilien CareerCenter, j’étais l’un des quatorze coachs représentant les dix sociétés partenaires, autant de pays et plus de 120 coachs de dirigeants au total qui ont partagé leurs bonnes pratiques, rencontré ensemble des panels de clients, et échangé sur le présent et l’avenir du métier, les tendances et la conjoncture.

Et là, surprise ! Car au-delà des différences culturelles souvent mises en avant en pareil contexte, les jeux de rôles, études de cas et autres séances de supervision croisées ont permis de révéler une véritable proximité de regard et de pratiques, de l’Allemagne au Canada et de l’Afrique du Sud à Singapour. De plus, les constats ont convergé sur certaines tendances de fond du coaching:

Ø  Le marché est partout marqué par la confusion entre de nombreuses conceptions du coaching individuel, en raison de l’existence d’offres très différentes derrière ce même mot de « coaching » (life coachs, mentors et consultants l’utilisant parfois dans des sens sensiblement différents que celui que nous lui donnons) ;

Ø  Le métier est également menacé par la « commoditization » (ou nivellement par le bas si on tente d’éviter le franglais), des centaines de « coachs » de formations et profils fort différents et très inégaux arrivant chaque année sur le marché dans chaque pays;

Ø  Parmi les bonnes nouvelles, la reconnaissance au sein des entreprises des bénéfices et de l’impact d’un coaching individuel est dans l’ensemble perçue en nette augmentation, comme le montre un récent rapport de l’ICF, tout comme l’utilisation globale et la réputation du coaching au sein des organisations;

Ø  Au-delà du coaching individuel, le développement du coaching d’équipes et de groupes constitue une tendance forte dans la plupart des pays.

Pour faire face aux deux premiers points ci-dessus, l’heure est à l’utilisation d’outils de « performance management » chez nos clients pour évaluer l’impact des coachings, et à des processus d’« assurance qualité » du côté des cabinets de coaching et réseaux de coachs, tel que le « peer auditing » mis en place entre les membres de TGCP. Processus et assurance qualité, voilà des mots bien « cerveau gauche » qu’on n’associe pas nécessairement au coaching !

Jusqu'où objectiver le subjectif ? Les DRH et les coachs eux-mêmes doivent aujourd’hui louvoyer entre deux écueils opposés:

Ø  La pure intersubjectivité, le coaching vécu comme un espace de rencontre entre deux sujets, sans plus de cadre que le code de déontologie du coach, le nombre d’heures prévu au contrat, le lieu et le format des séances et des réunions tripartites éventuelles. A tort ou à raison, nombre d’entreprises n’ont pas ou plus aujourd’hui suffisamment confiance dans ce mode opératoire, quelles que soient les compétences et le « track record » du coach.

Ø  L’excès de processus, de cadrage et d’outillage, qui conduit à l’objectivation du coaché (au sens littéral : sa « chosification », la réduction de l’humain au facteur de production) et peut surtout empêcher qu’il se passe quoi que ce soit d’essentiel et de profond dans la relation entre le coach et le dirigeant accompagné!

En se conformant à la culture « process » de certaines entreprises, le coaching risque surtout de s’y dissoudre, et de perdre sa puissance de changement à force de mimétisme…

Comme dans la samba, l'essentiel est au-delà de la technique.


Notre prof de samba brésilienne est cachée parmi ces coachs issus des cinq continents. Saurez-vous la retrouver ?


Aucun commentaire:

Publier un commentaire