Dans un excellent article des Echos coécrit par notre partenaire François Potier, il est fait référence à la mode actuelle au sein des grands groupes de vouloir prétendument (re)créer une "culture start-up" au sein de l'entreprise, les auteurs synthétisant ensuite ce que cela signifierait concrètement sous forme de cinq principes managériaux.Si je confronte cet article, basé sur l'étude de très grands succès (de Google à Vente-Privee.com) à mon expérience d'accompagnement de quelques start-ups françaises plus modestes, je me rends compte que parmi celles-ci, le premier principe évoqué (le lâcher-prise, la responsabilisation de chacun) y était en fait souvent assez peu développé - le fondateur/CEO voulant souvent garder le contrôle sur tout!
En fait, c'est la croissance de l'entreprise et le besoin de "scalabilité" (le cinquième principe, la capacité à grandir rapidement tout en gardant le même niveau d'exigence et d'efficacité) qui fait émerger un problème de manière forte à un moment donné de la vie de la start-up. En effet, si le patron peut facilement tout contrôler dans une start-up de 10 personnes, il ne pourra plus le faire dans une PME de 200 personnes (sauf peut-être s'il s'appelle Steve Jobs!). Partant de là, deux voies s'offrent à lui:
- oser la confiance, le lâcher-prise, l'autonomisation et la responsabilisation de chacun;
- tenter de concilier maintien d'un contrôle fort et scalabilité, ce qui engendrera généralement moult procédures et reportings, au risque de démotiver les meilleurs et les fondateurs en bureaucratisant la société.
La "scalabilité" est certes rendue possible et grandement facilitée par la technologie et le SI... mais aussi par le partage d'une vision et par la responsabilisation de chacun. Et les meilleures entreprises de croissance ont bien recours aux deux à la fois, en combinant ainsi à fond alignement et "empowerment".
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